17 Aug. Warum effektive Zusammenarbeit noch keine echte Arbeit ist

Wie gut ein Team zusammenarbeitet, sagt noch lange nichts darüber aus, ob es das Richtige tut.

Ich komme ursprünglich aus der digitalen Produktentwicklung. Fast fünfzehn Jahre lang habe ich mit Teams gearbeitet, die neue Produkte und Features entwickeln sollten, in Konzernen ebenso wie in Start-ups, Scale-ups und in den eigenen Unternehmen, die ich selbst gegründet habe. Parallel dazu habe ich im DACH-Raum Zertifizierungsseminare für Führungskräfte und Teams in Usability, Produktinnovation und User Experience gegeben. Eine Szene ist mir dabei immer wieder begegnet, fast identisch, egal in welcher Konstellation.

Ein Produktteam soll ein neues Feature bauen. Die User Research zeigt, sofern es sie in dieser Organisation überhaupt in belastbarer Form gibt: Kunden brauchen X. Die Geschäftsführung glaubt, Y bringt schneller Umsatz, geprüft hat das nie jemand. Der Product Owner sagt, mit dem aktuellen System lässt sich kurzfristig nur Z umsetzen. Das Team selbst hätte lieber A gebaut, weil es die elegantere Lösung ist. Compliance hat ohnehin Bedenken.

Vielleicht warst du selbst schon in einer dieser Rollen, vielleicht hast du nur zugesehen. Die Reaktion auf so eine Lage sieht in den meisten Organisationen ähnlich aus: noch ein Meeting, eine OKR-Runde, vielleicht ein Design Sprint oder ein Workshop, der alle an einen Tisch holt. Jede Stimme soll gehört werden, jeder soll mitgestalten dürfen. Am Ende steht ein Kompromiss, mit dem im Grunde niemand zufrieden ist, doch alle sind erleichtert, weil der Prozess sich gut angefühlt hat und die Zusammenarbeit harmonisch war.

Genau da liegt das Problem: An Zusammenarbeit hat es nicht gemangelt. Es gab einfach keine echte Arbeit.

Inhalt

Warum gute Zusammenarbeit und echte Arbeit zwei verschiedene Dinge sind

Arbeit beantwortet das „Was“. Zusammenarbeit beantwortet das „Wie“.

Warum die Reihenfolge über das Ergebnis entscheidet

Wenn die externe Referenz nicht eindeutig ist

Klarheit zu schaffen ist eine Führungsaufgabe, kein Team-Event

Fazit: Warum effektive Zusammenarbeit noch immer keine echte Arbeit ist

Warum gute Zusammenarbeit und echte Arbeit zwei verschiedene Dinge sind

Die meisten Teams gehen davon aus, dass gute Zusammenarbeit automatisch zu guter Arbeit führt. Genau diese Annahme ist es, die in fast jeder Organisation, mit der ich zusammengearbeitet habe, zu diesem endlosen Hin und Her führt.

Zusammenarbeit und wertschöpfende Arbeit beantworten zwei unterschiedliche Fragen, auch wenn sie im Alltag ständig miteinander verwechselt werden. Wenn du diesen Unterschied übersiehst, verwechselst du am Ende, wie gut ein Team zusammenarbeitet, mit der Frage, ob es überhaupt an der richtigen Sache arbeitet. Diese Verwechslung kostet Unternehmen mehr Zeit, als ihnen bewusst ist, denn eine weitere Runde guter Zusammenarbeit lässt das eigentliche Problem unberührt.

Arbeit beantwortet das „Was“. Zusammenarbeit beantwortet das „Wie“.

Arbeit ist das, was ein Markt oder ein Kunde tatsächlich braucht. Sie folgt einer externen Referenz, einer Referenz außerhalb der eigenen Organisation, meistens dem Kunden selbst, nicht einer internen Meinung. Daran lässt sie sich erkennen: Löst das, was hier entsteht, tatsächlich ein Problem, das jemand außerhalb der Organisation hat? Im Beispiel oben liefert die User Research diese Antwort, vorausgesetzt, der Kunde ist hier tatsächlich die entscheidende Referenz und nicht nur eine von mehreren.

Zusammenarbeit ist was ganz anderes. Sie folgt sich einer internen Referenz, dem, was innerhalb der Organisation als richtig oder angemessen gilt, und beschreibt, wie ein Team organisiert, was zu tun ist, welche Meetings stattfinden, wie abgestimmt wird, wer wann eingebunden wird. Das ist nach innen gerichtet, nicht nach außen. Ein Team kann darin außergewöhnlich gut sein, reibungslose Meetings, ein gutes Gesprächsklima, und trotzdem am Markt vorbei arbeiten, weil gute interne Organisation nichts darüber aussagt, ob das, was entsteht, dem Kunden tatsächlich hilft.

Dieses Muster zeigt sich weit über Produktteams hinaus. Ein Vertriebsteam kann wöchentliche Abstimmungen, klare Zuständigkeiten und eine hervorragende Arbeitsmoral haben und trotzdem am Markt vorbeischießen, wenn das Angebot das eigentliche Problem der Kunden nicht löst. Nach allen internen Maßstäben (interne Referenz) war die Zusammenarbeit hervorragend. Nach dem externen Maßstab (externe Referenz) – dem Markt – hat sich jedoch nichts geändert.

Warum die Reihenfolge über das Ergebnis entscheidet

Zusammenarbeit sollte der Arbeit dienen, nicht umgekehrt. Wenn ein Team viel Energie in gute Zusammenarbeit steckt, ohne vorher zu klären, was die Arbeit eigentlich ist, entsteht das, was im Workshop-Beispiel passiert: ein Kompromiss, der niemandem hilft, weil er keiner externen Referenz folgte, sondern nur einem internen Aushandlungsprozess, an dessen Ende oft nicht die beste Referenz gewinnt, sondern die lauteste Stimme, die größte Hierarchie, oder schlicht der Kompromiss, der den wenigsten Widerstand erzeugt.

Andersherum funktioniert es zuverlässiger. Ein Team, das zuerst klärt, welches Problem für wen gelöst werden soll, kann anschließend über Rollen, Meetings und Abstimmung sprechen und trifft dabei fast automatisch bessere Entscheidungen, weil jede Diskussion einen Bezugspunkt hat, an dem sie sich messen lässt.

Das lässt sich an einer einzigen Frage testen, bevor das nächste Meeting überhaupt einberufen wird: Welche externe Referenz zählt hier eigentlich?

Bevor über Zusammenarbeit gesprochen wird, muss diese eine Frage beantwortet sein.

Wenn die externe Referenz nicht eindeutig ist

So einfach diese Frage klingt, so selten lässt sie sich in der Praxis sofort beantworten. Meistens konkurrieren verschiedene Signale, oder die Datenlage ist dünn. In der Praxis scheitert die Klärung dann an zwei typischen Denkmustern.

1. Organisationen schaffen Ersatz-Referenzen

Wenn das Marktsignal unklar ist, entsteht ein Vakuum. Organisationen versuchen fast immer, dieses Vakuum intern zu füllen. Sie greifen auf Ersatz-Referenzen zurück: Hierarchien, endlose Meetings zur Ausrichtung oder interne Vorgaben.

Hier kommt es oft zu einer häufigen Verwechslung. Compliance und IT-Sicherheit sind keine externen Referenzen im Sinne des Marktes. Es sind Rahmenbedingungen. Der Kunde ist das Ziel, Compliance ist die Leitplanke rund um das Spielfeld. Wenn du die Wünsche des Kunden gegen die Compliance abwägst, kämpfst du einen Kampf, den es gar nicht gibt. Über Leitplanken verhandelt man nicht. Man baut die Lösung innerhalb des abgesteckten Rahmens.

2. Unklarheit wird intern ausdiskutiert, anstatt sie am Markt zu testen

Wenn Marktsignale widersprüchlich sind, bringt es nichts, im Konferenzraum nach der richtigen Antwort zu suchen. Das stundenlange Ringen um interne Einigkeit erzeugt nur Scheinsicherheit, aber keine Marktrelevanz.

In komplexen Lagen helfen drei klare Regeln:

A. Ersatz-Referenzen verbieten: Interne Einigkeit ist kein Maßstab für gute Arbeit. Wenn der Markt schweigt, hilft kein Kompromiss im Raum.
B. Hypothese statt Konsens: Eine klare Annahme treffen und sie mit minimalem Aufwand direkt am Markt testen. Nicht intern verhandeln, sondern extern prüfen.
C. Könnerschaft an der Peripherie: Wer entscheidet bei Unklarheit, welche Referenz Vorrang hat? Nicht die Person im Zentrum der Organisation, die formal am meisten Macht hat, sondern die Person an der Peripherie, dort, wo direkter Kontakt zum Markt und zum konkreten Problem besteht.

Unklare externe Referenzen lassen sich nicht durch weitere interne Meetings lösen. Sie lassen sich nur durch schnelle Experimente im realen Markt beheben.

Klarheit zu schaffen ist eine Führungsaufgabe, kein Team-Event

Es ist kein Zufall, dass die lauteste Stimme oder die reine Hierarchie so oft die Oberhand gewinnt. Das ist ein strukturelles Problem. Wenn niemand die Autorität hat, die externe Referenz festzulegen, entsteht ein Vakuum. Das Bedürfnis, möglichst alle an einen Tisch zu holen, ist meist nur das Symptom dieser fehlenden Klarheit. Zuhören ersetzt dann das Entscheiden. Im Beispiel vom Anfang zeigt sich das doppelt. Bei Compliance und Kundenwunsch braucht es niemanden mit besonderer Macht, nur jemanden mit Nähe zum Problem, der Rahmen und Ziel auseinanderhält. Bei der Umsatzvermutung der Geschäftsführung liegt der Fehler tiefer: Hier hätte jemand vor der Entscheidung nach Evidenz fragen müssen, statt sie der Hierarchie zu überlassen.

Diese Klärung ist im Kern eine Führungsaufgabe. Führung muss den Rahmen schaffen, in dem die Person mit der größten Nähe zum Problem entscheiden darf, dafür müssen Führungskräfte zuerst die eigenen Entscheidungsspielräume verstehen lernen. Was zählt, ist nicht die Position einer Person im Organigramm, sondern der Zugang zur Evidenz.

Sobald geklärt ist, welche Referenz gilt und wer diese Entscheidung trifft, macht auch ein moderierter Workshop zur Klärung der Ausgangslage wieder Sinn. Ein moderierter Termin ist dann kein Ort für zähe Kompromisse mehr, sondern ein Werkzeug, um die Lösung innerhalb der klaren Rahmenbedingungen zu erarbeiten.

Fazit: Warum effektive Zusammenarbeit immer noch keine echte Arbeit ist

Wenn du morgen wieder ein weiteres Meeting einberufst, weil dein Team eine Entscheidung treffen muss, frag zuerst, welche externe Referenz tatsächlich zählt und wer entscheiden darf – und nicht, wie gut ihr alle zusammenarbeitet. Lässt du das ungeklärt, führt die nächste Runde zum gleichen Ergebnis – nur dass dann alle noch erschöpfter sind.

Das heißt auch, jemandem zuzutrauen, diese Klärung tatsächlich zu treffen, statt sie in die nächste Abstimmungsrunde zu verschieben. Wer die externe Referenz am besten kennt, sollte sie benennen dürfen, nicht zwingend, wer am längsten im Raum sitzt. Kläre die Referenz zuerst, und übertrage diese Klärung der Person, die dem Markt am nächsten ist. Über die Zusammenarbeit lässt sich danach reden.

Lass uns sprechen

Viele der Teams, mit denen ich zusammenarbeite, stecken genau in diesem Muster fest. Sie verbessern ständig ihre Zusammenarbeit, ohne sich jemals darauf festzulegen, welcher externe Maßstab tatsächlich zählt. Das Ergebnis sind bessere Meetings und dieselben Probleme wie zuvor.

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