18 Juni Future Leadership Development: Warum Struktur wichtiger ist als Verhalten
Eine Führungskraft kommt von einem zweitägigen Seminar zurück. Sie hat verstanden, dass sie mehr delegieren, weniger kontrollieren und dem Team mehr Vertrauen schenken muss. Drei Wochen später steckt sie wieder in derselben Situation. Eine Entscheidung, die das Team hätte treffen können, landet trotzdem auf ihrem Schreibtisch.
Nicht, weil sie nichts gelernt hätte. Sondern weil sich in der Organisation um sie herum nichts geändert hat.
Dieses Muster wiederholt sich in fast jeder Organisation, die in moderne Leadership-Führung und Leadership-Entwicklung investiert. Das Programm ist gut konzipiert, die Teilnehmer sind motiviert, und doch ändert sich das Verhalten im Alltag kaum. Der Fehler liegt selten beim Programm. Es liegt an der Reihenfolge. Bei der Leadership-Entwicklung wird der Einzelne verändert, in der Hoffnung, dass die Organisation folgt. Das ist die falsche Reihenfolge.
Im Laufe der Jahre wird es still und leise teuer. An einem einzelnen Tag fällt das niemandem auf. Aber das Budget für die Entwicklung der Führungskräfte wächst Jahr für Jahr weiter, während sich an den eigentlichen Engpässen nichts bewegt.
Inhalt
Warum man bei der Leadership-Entwicklung nicht jedes Problem gleich behandeln darf
Was eine Organisation eigentlich ist, wenn nicht eine Ansammlung von Personen
Warum Teams nicht durch Teambuilding, sondern durch gezielte Gestaltung entstehen
Wertschöpfung ist nicht dasselbe wie Beschäftigung
Future Leadership bedeutet nicht weniger Führung, sondern eine andere Art der Führung
Wenn Struktur nicht alles erklärt – Führung und Psychodynamik
Warum man bei der Leadership-Entwicklung nicht jedes Problem gleich behandeln darf
Der Physiker und Unternehmensberater Dr. Gerhard Wohland unterscheidet zwischen zwei Arten von Problemen, die in jeder Organisation gleichzeitig vorkommen.
Komplizierte Probleme lassen sich mit vorhandenem Wissen lösen. Ein Standardprozess, eine Checkliste, eine bewährte Methode reicht.
Für komplexe Probleme gibt es keine bekannte Lösung. Sie erfordern Ideen, Talent und Marktnähe – nicht noch mehr Bürokratie.
Eine Produktionslinie, bei der immer wieder dieselben Fehler auftreten, hat ein kompliziertes Problem. Eine Produktstrategie in einem Markt, der sich jeden Monat verändert, hat ein komplexes Problem. Die Lösung für das eine Problem nützt beim anderen nichts – manchmal ist sie sogar schädlich.
Das Problem ist, dass beide Arten von Herausforderungen in derselben Organisation nebeneinander bestehen, oft sogar in derselben Abteilung. In der Buchhaltung und Logistik geht es vor allem um Abläufe. In der Produktentwicklung und im Vertrieb auf volatilen Märkten sind vor allem Urteilsvermögen und Schnelligkeit gefragt. Wer beiden Bereichen dieselbe Leadership-Kultur aufzwingt, liegt zwangsläufig in der Hälfte der Fälle falsch.
In der Leadership-Entwicklung werden beide Fälle fast immer gleich behandelt. Es geht um das Training von Verhalten, Kommunikation und Entscheidungsfreudigkeit – ganz gleich, mit welchem Problem die Führungskraft tatsächlich konfrontiert ist. Das erklärt, warum dieselbe Maßnahme in einer Abteilung funktioniert und in der nächsten nichts bringt. Es ging nie um die Maßnahme selbst. Es ging darum, dass niemand gefragt hat, welches Problem eigentlich auf dem Tisch lag.
Was eine Organisation eigentlich ist, wenn nicht eine Ansammlung von Personen
Niklas Luhmann hat Organisationen als soziale Systeme beschrieben, die sich durch Entscheidungen und nicht durch Menschen reproduzieren. Das ist keine rein theoretische Spitzfindigkeit. Es erklärt, warum dieselbe Person in der einen Organisation aufblüht und in der nächsten verkümmert. Verhalten ergibt sich aus dem, was die Struktur zulässt, und nicht aus dem Charakter.
Wir haben an anderer Stelle ausführlich dargelegt, warum Organisationsentwicklung selten in großem Maßstab funktioniert, und der Grund dafür ist derselbe. Was sich tatsächlich ändern lässt, sind die entscheidbaren Prämissen einer Organisation. Wer entscheidet was? Woran wird Erfolg gemessen? Welche Informationen erreichen wen? Diese Fragen sind gestaltbar. Kultur und Mindset sind es nicht direkt, sie entstehen aus genau diesen Strukturen über Zeit.
Ein Beispiel macht das greifbar. Ein Vertriebsleiter bekommt Coaching, weil er angeblich zu wenig delegiert. Nach drei Monaten hat sich nichts verändert.
Die Frage, die vorher niemand gestellt hat: Was kann er eigentlich entscheiden, ohne sich mit jemand anderem abzustimmen? Die Antwort: so gut wie nichts. Jede Ausnahme, die einen bestimmten Betrag übersteigt, muss von der Geschäftsleitung genehmigt werden.
Sein Verhalten war nie das Problem. Es war die einzig vernünftige Reaktion auf ein System, das genau das verlangt.
Vertrauen und psychologische Sicherheit gehören in diese Kategorie. Beides sind reale Bedürfnisse, und beides entscheidet, ob Menschen ihre beste Arbeit leisten können. Aber keines von beiden lässt sich durch Haltung oder Training einer Führungskraft erzeugen. Sie entstehen, wenn Entscheidungsrechte, Informationsfluss und Verantwortung tatsächlich stimmen. Der Vertriebsleiter von oben hätte mehr Vertrauen schenken können, so viel er wollte, die Freigabegrenze hätte trotzdem bei der Geschäftsführung gelegen.
Solche Fälle tauchen in fast jeder mir bekannten Coaching-Praxis immer wieder auf. Die Diagnose ist von Anfang an falsch, und dann wird ein Verhalten trainiert, das gegen eine intakte Struktur ankämpfen muss. Kein Wunder, dass es selten von Dauer ist.
Daraus folgt eine unbequeme Konsequenz für Führungskräfteentwicklung. Das Bild der Führungskraft, die alles weiß, jede Entscheidung souverän trifft und das Team allein durch ihre bloße Präsenz mitreißt, ist nicht nur unrealistisch. Es lenkt auch von der eigentlichen Arbeit ab. Programme, die Menschen auf dieses Bild hin ausbilden, optimieren auf eine Eigenschaft, die kein Mensch auf Dauer aufrechterhalten kann, während sie die Strukturen außer Acht lassen, die jeden Tag darüber entscheiden, was überhaupt möglich ist.
Warum Teams nicht durch Teambuilding, sondern durch gezielte Gestaltung entstehen
Die meisten Teams in Organisationen sind keine Teams im eigentlichen Sinn. Es sind einfach Gruppen von Menschen, die im selben Organigramm-Kästchen stehen. Sie tauschen sich aus, manchmal gut, manchmal schlecht, aber sie sind nicht durch ein gemeinsames Problem verbunden, an dem sie gemeinsam arbeiten.
Im Fußball gibt es einen klaren Begriff für diesen Unterschied: Kader versus Mannschaft. Ein Kader ist die vollständige Liste aller verfügbaren Spieler. Eine Mannschaft ist die Aufstellung, die in genau dieser Konstellation auf ein gemeinsames Ergebnis hinarbeitet, mit klaren Positionen und einem Spielsystem, das alle verstehen. Elf gute Einzelspieler ohne dieses System verlieren regelmäßig gegen ein eingespieltes Mittelfeldteam, das genau weiß, wer wann was tut.
Die gleiche Logik gilt auch für Organisationen. Ein echte Mannschaft hat ein gemeinsames, nach außen gerichtetes Ziel, bündelt die tatsächlich benötigten Kompetenzen und arbeitet mit echtem Engagement daran – nicht als Nebenprojekt. Das unterscheidet sie von der klassischen Abteilung, die nach Funktion organisiert ist und sich an internen Prozessen orientiert. Beide Formen haben ihre Berechtigung. Das Problem entsteht, wenn man von einer Abteilung Teamleistung erwartet, ohne sie wie eine Mannschaft zu organisieren.
Damit so eine Mannschaft überhaupt entsteht, braucht es in der Regel zwei Rollen, die in klassischen Abteilungen fehlen. Jemanden, der die Initiative trägt und das Problem zuerst sichtbar macht. Und jemanden mit echter formaler Macht, der diesen Raum schützt, wenn die übrige Organisation versucht, ihn wieder einzukassieren. Ohne diesen Schutz fällt jede neu gebaute Mannschaft nach wenigen Monaten zurück in die alten Muster, weil das Umfeld stärker zieht als die Absicht.
Ein Softwareunternehmen in Hamburg wollte die Zusammenarbeit zwischen Entwicklung und Vertrieb verbessern. Die entscheidende Frage war nicht, mit welcher Maßnahme man startet, sondern woran beide Bereiche eigentlich gemeinsam gemessen werden. Die Antwort war ernüchternd, an gar nichts. Vertrieb hatte Umsatzziele, Entwicklung hatte Sprint-Velocity. Erst als beide ein gemeinsames Kundenproblem als Bezugspunkt bekamen, veränderte sich die Zusammenarbeit dauerhaft.
Wertschöpfung ist nicht dasselbe wie Beschäftigung
Eine Organisation kann jede Menge Beschäftigung erzeugen und trotzdem wenig Wertschöpfung leisten. Abstimmungsrunden, interne Reportings, Statusupdates, all das fühlt sich nach Arbeit an und löst kein einziges Problem, für das jemand außerhalb der Organisation bezahlen würde.
Der Unterschied liegt in der Referenz. Wer sich an einer internen Referenz orientiert – Budget im Rahmen, Prozesse eingehalten, Meeting abgehalten – verliert irgendwann den Markt aus dem Blick. Wer sich an der externen Referenz orientiert, also am tatsächlichen Problem der Kundin, am Wettbewerb, an dem, was draußen passiert, bleibt relevant.
Ein Kundenservice-Team wird daran gemessen, wie schnell Tickets geschlossen werden. Schnelligkeit wird zur internen Kennzahl, an der sich alles ausrichtet. Ob das Problem der Kundin tatsächlich gelöst wurde, gerät in den Hintergrund. Die Zahl sieht gut aus. Der Markt sieht es anders.
Mit der Zeit verschiebt sich der Maßstab im gesamten Unternehmen. Erfolg wird daran gemessen, wie reibungslos die internen Abläufe funktionieren, und nicht daran, wie viel Wert letztendlich tatsächlich beim Kunden ankommt. Diese Verschiebung geschieht nie durch eine einzige falsche Entscheidung. Sie vollzieht sich Schritt für Schritt, jedes Mal, wenn eine interne Kennzahl mehr Gewicht erhält als das externe Problem, das sie eigentlich abbilden sollte.
Führungskräfteentwicklung, die Führungskräfte vor allem darin schult, interne Prozesse besser zu steuern, verstärkt genau das falsche Signal. Sie macht aus guten Mitarbeitenden bessere Verwalter von Beschäftigung, nicht von Wertschöpfung. Die eigentliche Frage, mit der eine Führungskraft jeden Tag konfrontiert sein sollte, lautet nicht, ob der Prozess eingehalten wurde, sondern ob das, was die Organisation gerade tut, für irgendjemanden außerhalb einen Unterschied macht.
Future Leadership bedeutet nicht weniger Führung, sondern eine andere Art der Führung
Future Leadership wird oft falsch interpretiert als weniger Führung, mehr Selbstorganisation und flachere Hierarchien. Das geht am Kern der Sache vorbei und führt manchmal genau in die falsche Richtung. Wer Hierarchie abbaut, ohne zu klären, wie Entscheidungen dann tatsächlich getroffen werden, schafft kein Future Leadership. Er schafft ein Vakuum, und ein Vakuum füllt sich meist mit informeller Macht, die niemand kontrolliert.
Es gibt zwei grundlegend unterschiedliche Arten, wie Menschen in Organisationen geführt werden.
Steuerung arbeitet über formale Macht, Regeln und Hierarchie. Sie funktioniert gut bei Problemen, die sich mit bekanntem Wissen lösen lassen.
Leadership im eigentlichen Sinn ist ein soziales Phänomen. Menschen folgen jemandem, weil sie ihr oder ihm zutrauen, ein Problem zu lösen, für das es noch keine Lösung gibt. Diese Art von Führung lässt sich nicht anordnen. Sie wird zugeschrieben, und sie kann wandern, je nachdem, wer in einer konkreten Situation die überzeugendste Idee hat.
Macht und Autorität gehören ebenfalls dazu – nicht als Gegenpol zur Leadership, sondern als Tools, die im richtigen Moment eingesetzt werden müssen.
In der Praxis sieht das so aus: In einem Projekt mit unklarer technischer Lösung übernimmt nicht automatisch die Person mit dem höchsten Titel die Führung, sondern die Person, deren Einschätzung in diesem Moment am überzeugendsten ist. Im nächsten Projekt kann das eine andere Person sein. Genau das ist mit nomadischer Führung gemeint, nicht Beliebigkeit, sondern Führung, die dort entsteht, wo das Problem tatsächlich gelöst wird.
Das ist der eigentliche Kern von Future Leadership. Nicht weniger Führung, sondern Führung, die der Kompetenz folgt statt der Position. Wir nennen diese Verschiebung bei CoHive New Leadership, dieselbe Logik, konsequent auf die gesamte Organisation angewendet. Eine Organisation, die einfach Hierarchieebenen abbaut oder Teams sich selbst überlässt, ohne diese Verschiebung von Steuerung zu Führung tatsächlich zu gestalten, verwechselt Selbstorganisation mit Selbstüberlassung. Das Ergebnis ist meistens chaotischer, nicht freier.
Wenn Struktur nicht alles erklärt – Führung und Psychodynamik
Ich halte an der Grundthese fest. Struktur ist der primäre Hebel, und wer dort nicht ansetzt, verschwendet Zeit und Budget. Aber es gibt eine zweite Klasse von Fällen, die ich nicht ignorieren kann.
Eine Führungskraft bekommt nach einer klaren Neugestaltung der Entscheidungsrechte trotzdem jede wichtige Entscheidung zurückgespielt. Das Team darf formal entscheiden, tut es aber nicht, weil die Führungskraft unbewusst Signale sendet, dass sie es lieber selbst macht. Die Struktur ist sauber. Das Verhalten unterläuft sie trotzdem.
Klaus Eidenschink, Organisationspsychologe und systemischer Coach, nennt es eine „Selbstamputation“, wenn Beratung psychische Dynamik komplett aus der Gleichung nimmt und nur an Strukturen arbeitet. Seine Kritik trifft nicht die strukturelle Perspektive an sich, sondern eine zu enge Lesart davon, die Annahme, Menschen seien ohnehin nicht beeinflussbar und müssten deshalb außen vor bleiben.
Das halte ich für richtig, mit einer Einschränkung. Struktur schafft die Bedingungen für gutes Verhalten. Aber wenn die Person in der Schlüsselrolle ihre eigenen Muster nicht erkennt, kann selbst die beste Struktur das nicht auffangen. Dann braucht es beides, Arbeit am Design und einen Raum, in dem die Führungskraft im Coaching die eigene Rolle reflektieren kann, ohne dass die ganze Organisation zusieht. Das ist kein Widerspruch zur strukturellen Perspektive. Es ist ihre Erweiterung.
Fazit: Führungskräfteentwicklung als Strukturarbeit
Wer morgen ein Budget für Führungskräfteentwicklung freigeben muss, sollte zuerst eine andere Frage stellen, bevor er sich für ein Programm entscheidet. Liegt das Problem in fehlendem Wissen oder Verhalten der Person? Oder liegt es in einer Struktur, die bestimmtes Verhalten praktisch erzwingt, unabhängig davon, wer die Rolle besetzt?
In den meisten Fällen ist es Letzteres. Dann ist die richtige Reihenfolge, zuerst die Entscheidungsarchitektur zu klären, wer entscheidet was, woran wird Erfolg gemessen, welche Informationen erreichen wen, und erst danach in die Person zu investieren. Andersherum verbrennt man Budget an Symptomen, während die Ursache unberührt bleibt.
Das heißt nicht, dass an Menschen nie gearbeitet werden muss. Es heißt, dass die Reihenfolge stimmen muss, und dass die meisten Programme genau diese Reihenfolge umdrehen.
Wer das einmal verstanden hat, stellt vor jedem neuen Programm dieselbe Frage. Nicht: Wie entwickeln wir diese Führungskraft? Sondern: Was in der Struktur macht ihr aktuelles Verhalten naheliegend, und was müsste sich dort ändern, damit anderes Verhalten überhaupt möglich wird?
Diese Frage kostet fünf Minuten. Sie verändert trotzdem, wie das gesamte nächste Programm aussieht.
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