27 Apr. Wir sind über unsere Marke hinausgewachsen. Design Sprints Studio ist jetzt CoHive.
Mehr als sechs Jahre lang firmierte das Unternehmen unter der Marke Design Sprints Studio. Dieser Name traf den Nagel auf den Kopf. Er beschrieb, wie die Arbeit damals aussah: Sprints durchführen, Workshops moderieren, Strategien entwickeln, Teams schulen und bei Herausforderungen in den Bereichen Produktentwicklung und Innovation beraten. Wir unterstützen Führungsteams und Unternehmen dabei, schneller zu innovieren und die vorliegenden Probleme klarer zu durchdenken.
Die Marke passte schon seit geraumer Zeit nicht mehr. Tatsächlich ist sie seit Jahren veraltet.
Die Arbeit hatte sich gewandelt. Nicht plötzlich und auch nicht zufällig. Sie hatte sich verändert, weil die wirklichen Probleme immer eine Ebene tiefer auftauchten als im Workshopraum. Ein Workshop findet statt und verläuft gut. Die Teilnehmer gehen mit voller Energie und klarem Kopf aus dem Workshop. Und drei Wochen später sind dieselben Muster wieder da. Nicht, weil das Format falsch war. Sondern weil sich die Rahmenbedingungen für die Arbeit nie geändert haben.
Wir führen nach wie vor Workshops durch. Wir moderieren, schulen und beraten weiterhin. Aber ein Workshop ist nur dann eine sinnvolle Maßnahme, wenn er an strukturelle Veränderungen anknüpft. Einzelne Sessions ohne Nachbereitung sind einfach nur teure Sitzungen. Die Frage, zu der ich immer wieder zurückgekehrt bin, war, warum Veränderungen nicht von Dauer sind. Und lange Zeit habe ich an den falschen Stellen nach der Antwort gesucht.
Inhalt
Warum Leadership-Programme und Organisationsentwicklung oft nicht nachhaltig sind
Anfangs war ich davon überzeugt, dass der richtige Experte das Problem lösen würde. Man engagiere einen namhaften Experten, bringe bewährtes Wissen ein, und die Dinge würden sich ändern. Die Enttäuschung war fast immer die gleiche.
Das eigentliche Problem ist nicht, dass Experten unrecht haben. Es hängt ganz davon ab, welche Art von Problem man hat. Für ein technisches Problem – Softwarearchitektur, Compliance, Finanzmodellierung – gibt es meistens eine Antwort. Jemand mit ausreichender Ausbildung kann sie finden und anwenden. Das funktioniert. Dr. Gerhard Wohland nennt dies die Domäne des Wissens: dokumentiert, übertragbar, lehrbar. Der richtige Experte trägt es in sich, und die Organisation profitiert davon.
Führung, Zusammenarbeit und Organisationsstruktur sind etwas anderes. Diese Probleme erfordern kein Wissen. Sie erfordern Ideen, und Ideen lassen sich nicht einfach importieren. Die Antwort muss innerhalb dieses spezifischen Systems, mit diesen spezifischen Menschen und unter diesen spezifischen Bedingungen gefunden werden. Was anderswo funktioniert hat, ist bestenfalls eine Information. Im schlimmsten Fall ist es eine Ablenkung. Ein Experte kann helfen, das System klarer zu sehen. Aber er kann die Lösung nicht übergeben, weil es noch keine gibt – erst wenn die Organisation sie selbst hervorbringt.
Stattdessen habe ich jahrelang an Methoden geglaubt. Lerne das richtige Framework, wende es korrekt an, und die Dinge werden sich ändern. Das stimmt manchmal. Aber die Ergebnisse hielten selten an.
Was ich heute verstehe: Es ging nie um den Experten und es ging nie um die Methode. Was darüber entscheidet, ob organisatorischer Wandel tatsächlich stattfindet, ist das System, in dem die Menschen arbeiten. Die Strukturen, die prägen, wie Entscheidungen getroffen werden. Die Muster, die bestimmte Verhaltensweisen belohnen und andere stillschweigend entmutigen. Die Art und Weise, wie Autorität tatsächlich verteilt ist, ungeachtet dessen, was das Organigramm sagt.
Ein gutes Werkzeug unter den falschen Bedingungen ändert nichts. Ein klares Prinzip unter den richtigen Bedingungen ändert alles.
Das eigentliche Problem bei Führungskräfte- und Teamentwicklung
Was uns zurück zur Frage der Bedingungen führt. Den meisten Organisationen, mit denen ich arbeite, mangelt es nicht an Strategie, Werkzeugen oder Einsatzbereitschaft. Woran es ihnen mangelt: Führungskräfte, die echte Bedingungen für gute Arbeit schaffen, und Teams, die ihre Ergebnisse tatsächlich verantworten, und das nicht nur auf dem Papier.
Die Symptome sind bekannt. Entscheidungen, die eine Stunde dauern sollten, nehmen drei Wochen in Anspruch, weil alle darauf warten, dass jemand anderes sie absegnet. Teams, die fähig und motiviert sind, aber den Großteil ihrer Energie darauf verwenden, interne Reibungsverluste zu bewältigen. Führungskräfte, die erschöpft sind, weil sie in jedem wichtigen Gespräch dabei sein müssen. Workshops, die echte Erkenntnisse generieren und dann im Alltag verschwinden, als hätten sie nie stattgefunden.
Die Folge ist nicht nur Frust. Es entsteht kein echter Wert. Die Arbeit wird erledigt, ohne dass sie für jemanden außerhalb des Unternehmens etwas löst.
Dies ist kein Problem der Menschen bzw. des Verhaltens. Die Menschen sind in der Regel kompetent und engagiert. Es ist ein strukturelles Problem. Und strukturelle Probleme lassen sich nicht durch ein besseres Kommunikationstraining oder ein zweitägiges Leadership-Offsite beheben, so gut diese auch gestaltet sein mögen. Die Frage ist, womit sie sich tatsächlich lösen lassen.
New Leadership und Organisationsdesign: Die zwei Ebenen des Wandels
New Leadership bedeutet in diesem Sinne nicht weniger Führung. Es bedeutet Führung, die echte Bedingungen für gute Arbeit schafft, anstatt das Urteilsvermögen derjenigen zu ersetzen, die diese Arbeit leisten. Der Unterschied liegt nicht in der Führungskraft, die alle Antworten parat hat, sondern in der Führungskraft, die die Bedingungen schafft, damit die richtigen Lösungen entstehen.
Das ist der Paradigmenwechsel, auf dem CoHive aufbaut: weg von der Gestaltung von Ergebnissen hin zur Gestaltung von Rahmenbedingungen. Weg von der Symptombehandlung hin zur Arbeit auf der Ebene, auf der sich Muster tatsächlich verändern.
Strukturelle Arbeit ist hier der primäre Hebel. Ändert ihr die Entscheidungsstrukturen – wer entscheidet was, auf welcher Basis, mit welchen Informationen – und viele Verhaltensprobleme lösen sich auf, ohne dass jemand seine Persönlichkeit ändern muss.
Es gibt jedoch noch eine zweite Ebene, die es verdient, erwähnt zu werden. Einzelne Führungskräfte agieren innerhalb von Strukturen, bringen aber auch ihre eigenen Verhaltensmuster in jede Situation ein. Muster, die prägen, wie sie die Stimmung in einem Raum einschätzen, mit Unklarheiten umgehen oder reagieren, wenn es unangenehm wird. Diese lösen sich nicht automatisch auf, wenn sich das Organigramm verbessert. Coaching, das auf dieser Ebene wirkt – wie jemand unter Druck tatsächlich denkt und reagiert, basierend auf einem psychodynamischem Verständnis – ist eine andere Art von Arbeit. Kein Ersatz für strukturelle Veränderungen und kein paralleler Weg zum selben Ziel. Es handelt sich hierbei um eine separate Intervention für das, was strukturelle Gestaltung nicht erreichen kann.
Wofür CoHive eigentlich steht
Der Name ist kein Zufall.
Co kommt von Co-Creation (Ko-Kreation). Nicht als modisches Schlagwort, sondern als Arbeitsprinzip. Echter organisatorischer Wandel wird nicht von außen importiert und installiert. Er entsteht aus dem Inneren des Systems, aufgebaut von den Menschen, die damit leben müssen. Die Rolle hier ist nicht, eine Lösung zu liefern, sondern die Bedingungen zu schaffen, unter denen das System sich selbst klarer sehen und eigene Antworten generieren kann. Das erfordert Zusammenarbeit von innen heraus, ohne so zu tun, als ob der Berater den Schlüssel für alle Lösungen hätte.
Hive (Bienenstock) steht für etwas Bestimmtes: einen Raum, in dem Menschen mit unterschiedlichen Kompetenzen um ein gemeinsames Problem zusammenkommen und in dem die Intelligenz im Kollektiv lebt, nicht nur an der Spitze. Entscheidungen werden dort getroffen, wo das Wissen ist, nicht dort, wohin die Hierarchie weist. Führung bedeutet in diesem Sinne nicht, die Antworten zu haben. Es geht darum, die Bedingungen zu schaffen und zu schützen, unter denen die richtigen Antworten entstehen können – von den Menschen, die dem Problem am nächsten sind. Nicht durch Zwang zur Konformität, sondern durch die Befähigung, sich voll einzubringen.
Letztendlich geht es hier nicht nur um Effizienz. Es geht um den Unterschied zwischen Arbeit, die echten Wert schafft, und Arbeit, die nur so aussieht. Zwischen echtem Output und sinnloser Beschäftigung. Zwischen einem Team, das echte Probleme für echte Kunden löst, und einem, das seine Energie für internes Theater aufwendet. Auf dieser Unterscheidung baut unsere Arbeit auf. Und das ist es, was gute Bedingungen ermöglichen.
Kontakt aufnehmen
Wenn etwas davon bei dir resoniert, lohnt sich wahrscheinlich ein direktes Gespräch. Ob du eine Führungskraft bist, die in Mustern steckt, die du benennen kannst, aber nicht lösen kannst. Ob du Gründer:in bist und deine Organisation nicht skalieren kann, ohne dass du in jeder Entscheidung dabei bist. Oder ob du ein Team bist, das für Transformation verantwortlich ist, die wirklich bleibt.
Der erste Schritt ist derselbe: Ein ehrlicher Austausch darüber, was los ist, was du schon versucht hast und ob die Arbeit auf struktureller Ebene für deine Situation Sinn macht. Kein Pitch. Einfach ein echtes Gespräch.