29 Juni Konfliktmanagement in Organisationen: Warum sich Konflikte nicht lösen lassen
Das beste Team, das ich je begleitet habe, hat sich häufiger gestritten als das schlechteste.
In dem einen Team flogen regelmäßig Widerworte über den Tisch, manchmal laut, manchmal noch ein paar Tage nachtragend. Entscheidungen wurden in Frage gestellt, auch wenn sie schon getroffen schienen. Im anderen Team war es fast immer freundlich. Niemand widersprach offen, Beschlüsse wirkten einstimmig. Das zweite Team hat über Monate keine der eigentlich nötigen Kursänderungen geschafft. Das erste schon, mehrmals.
Im ersten Team wurden unbequeme Entscheidungen früh sichtbar gemacht und ausgetragen, bevor sie sich festsetzen konnten. Im zweiten wurden sie aus Rücksicht auf das gute Klima verschoben, bis sie sich von selbst erledigt hatten, meist auf Kosten der Sache.
Das passt nicht zur gängigen Vorstellung von Konfliktmanagement. Dort gilt Harmonie als Ziel und Streit als Störung, die man möglichst schnell beheben sollte. Verschwindet der Konflikt aber, verschwindet damit oft auch die Fähigkeit der Organisation, sich selbst zu korrigieren.
Konfliktmanagement, wie es meistens betrieben wird, zielt auf das Ende des Konflikts. Genau das ist der Fehler in der Zielsetzung.
Inhalt
Konfliktmanagement heißt nicht, Konflikte zu beenden
Wie eine Terminanfrage zum Machtkampf wird
Relational, strukturell oder paradox: Warum die Ursache über die Intervention entscheidet
Warum Konflikte uns anders handeln lassen
Konsens ist kein Qualitätskriterium
Konfliktmanagement in der Praxis: Warum eine konfliktfreie Organisation kein gutes Zeichen ist
Fazit: Konfliktmanagement heißt: Muster lesen, nicht Symptome behandeln
Konfliktmanagement heißt nicht, Konflikte zu beenden
Ein Konflikt, der einmal Form angenommen hat, hört selten von selbst auf, weil eine Seite plötzlich einsieht, dass die andere recht hatte. Er hört auf, wenn eine von vier Bewegungen passiert:
➡️ Eine Seite gibt ihre Position auf
➡️ Die Beziehung bricht ab
➡️ Es entsteht ein Kompromiss
➡️ Eine dritte Partei entscheidet
Bis dahin läuft er weiter, ganz unabhängig davon, ob das jemandem gefällt.
Keine dieser vier Bewegungen ist automatisch die richtige. Manchmal ist eine Trennung die einzig ehrliche Antwort, manchmal verhindert eine vorschnelle Entscheidung von oben genau die Klärung, die der Streit eigentlich leisten sollte. Welche Bewegung angemessen ist, lässt sich nicht am Verhalten der Beteiligten ablesen, sondern nur an der Funktion, die der Konflikt gerade übernimmt.
Der Soziologe Niklas Luhmann beschreibt Konflikte als Systeme, die sich aus eigenen Prozessen heraus selbst erhalten. Ein Konflikt braucht, einmal entstanden, keinen ursprünglichen Anlass mehr, um weiterzulaufen. Er ernährt sich von sich selbst.
Wie eine Terminanfrage zum Machtkampf wird
Eine Vertriebsleiterin bittet einen Kollegen aus dem Produktteam, eine Anfrage kurzfristig vorzuziehen. Der Kollege lehnt ab, weil er das als Übergriff auf seine eigene Priorisierung versteht. Die Vertriebsleiterin hört aus der Ablehnung heraus, dass ihr Anliegen grundsätzlich nicht ernst genommen wird, und besteht entschiedener auf ihrer Position. Der Kollege wiederum hört aus dieser Entschiedenheit, dass seine fachliche Einschätzung infrage gestellt wird, und wird seinerseits unnachgiebiger. Keiner der beiden hat den Streit begonnen. Beide reagieren auf ihre eigene Deutung des anderen, nicht auf das, was tatsächlich gesagt wurde. Genau diese Schleife hält den Konflikt am Leben, unabhängig vom ursprünglichen Thema.
Der Organisationsberater, Executive Coach und Autor mehrerer Fachbücher, Klaus Eidenschink, zieht eine klare Grenze zwischen zwei grundlegenden Haltungen:
1️⃣ Lösen: ein Problem aus der Welt schaffen
2️⃣ Regulieren: mit einer Dynamik umgehen, die nicht verschwindet, sondern sich verändert
Konflikte gehören immer in die zweite Kategorie, sie lassen sich nicht lösen, nur regulieren. Innerhalb der Regulation unterscheidet Eidenschink noch einmal zwei Bewegungen:
➡️ Schüren: den Konflikt bewusst verschärfen, wenn er zu schwach ist, um die nötige Klärung zu erzwingen, und ein Thema sonst weiter unter der Oberfläche bleibt
➡️ Beruhigen: die Schärfe herausnehmen, wenn der Konflikt destruktiv wird oder keine neue Information mehr liefert, sondern nur noch Schaden anrichtet
Beides ist Führungsarbeit, nicht Vermeidung von Führungsarbeit. Man bekommt einen Konflikt so oder so nicht endgültig vom Tisch.
Wer also fragt, wer den Konflikt verschuldet hat, stellt häufig die falsche Frage. Wichtiger ist, welche Funktion der Konflikt gerade übernimmt, und ob diese Funktion der Organisation hilft oder schadet.
Relational, strukturell oder paradox: Warum die Ursache über die Intervention entscheidet
Die meisten Führungskräfte behandeln jeden Konflikt gleich: zwei Menschen in einen Raum setzen, moderieren, auf Verständigung hoffen. Das funktioniert, wenn der Konflikt tatsächlich zwischenmenschlich ist. Es funktioniert nicht, wenn er etwas anderes ist.
Drei Ursachen, drei unterschiedliche Antworten
1. Relationaler Konflikt: entsteht aus der konkreten Beziehung zwischen zwei Menschen, aus Geschichte, Antipathie oder einem echten Missverständnis. Hier kann Vermittlung tatsächlich etwas bewegen.
2. Struktureller Konflikt: entsteht aus der Art, wie Rollen, Budgets oder Entscheidungsrechte verteilt sind. Zwei Abteilungsleiter streiten nicht, weil sie sich nicht mögen, sondern weil ihre Ziele gegeneinander gestellt wurden und einer nur gewinnen kann, wenn der andere verliert. Hier hilft kein Gespräch über Kommunikationsstile. Es hilft nur, die Struktur zu ändern, die den Streit erzwingt.
3. Paradoxer Konflikt: entsteht aus einem Widerspruch, den die Organisation selbst nicht aufgelöst hat. Schneller werden und gründlicher werden. Kosten senken und Qualität erhöhen. Beides gleichzeitig zu fordern und beide Seiten als gleich wichtig zu behandeln, erzeugt einen Streit, der sich nicht schließen lässt, weil er nicht falsch ist. Er macht nur sichtbar, dass die Organisation eine Entscheidung vor sich herschiebt. Ein Vertriebsteam, das angewiesen wird, jeden Kundenwunsch zu erfüllen und gleichzeitig die Kosten pro Auftrag zu senken, gerät unweigerlich in einen solchen Streit mit sich selbst. Die Antwort liegt nicht in mehr Engagement, sondern in einer Organisation, die offen entscheidet, welcher der beiden Pole im Zweifel überwiegt.
Eidenschink selbst unterscheidet noch feiner, über neun Achsen statt drei Ursachen, beantwortet damit aber eine andere Frage: nicht warum ein Konflikt entstanden ist, sondern wie er sich im Moment verhält. Für diesen Überblick reicht die Dreiteilung, die feinere Version hat ihren eigenen Platz.
Die Verwechslung dieser drei Ursachen ist der häufigste Fehler im Konfliktmanagement. Wer einen strukturellen Konflikt persönlich nimmt und mit Persönlichkeitsentwicklung beantwortet, sorgt nur dafür, dass sich beide Seiten zusätzlich missverstanden fühlen. Wo sich ein solcher struktureller Konflikt zeigt, hilft oft eine gezielte Organisations- und Teamentwicklung, die genau an dieser Schnittstelle ansetzt, mehr als jede Gesprächsmoderation.
Wie sich diese drei Ursachen im Alltag präzise unterscheiden lassen, und welche Fragen dabei helfen, vertiefe ich in „Relational, strukturell, paradox: Die drei Ursachen jedes Führungskonflikts“ (Link folgt).
Warum Konflikte uns anders handeln lassen
Manche Menschen erkennen sich in einem Streit selbst nicht wieder. Sie sagen Dinge, die sie sich vorher nie zugetraut hätten, drohen mit Konsequenzen, die sie eigentlich nie hätten aussprechen wollen, und wundern sich tags darauf über ihr eigenes Verhalten.
Das liegt nicht an einem Charakterfehler. Klaus Eidenschink beschreibt, wie sich ein Konflikt die Beteiligten so zurechtlegt, wie er sie braucht, um weiterzulaufen. Die Person, die im Konflikt auftritt, ist nicht die ganze Person. Man könnte sie die Konfliktperson nennen, eine Version von jemandem, die der Konflikt selbst hervorbringt, unabhängig davon, wie sich diese Person sonst verhält.
Habe ich einen Konflikt oder hat der Konflikt mich? – Klaus Eidenschink (Die Kunst des Konflikts)
Diese Frage entscheidet, ob jemand im Streit noch handelt oder nur noch reagiert. Genau das macht den Unterschied zwischen der Person und ihrer Konfliktperson aus.
Das ist dieselbe Logik, die auch für Führung gilt. Führung ist keine feste Eigenschaft einer Person, sondern eine Funktion, die durch die jeweilige Situation entsteht. Für Konfliktverhalten gilt das genauso. Die Struktur des Konflikts produziert das Verhalten, nicht der Charakter der Beteiligten.
Eine sonst besonnene Führungskraft, die im Streit mit einem Kollegen plötzlich mit einer Abmahnung droht, handelt nicht aus ihrem üblichen Charakter heraus. Sie reagiert auf die Logik des Konflikts, der genau diese Schärfe braucht, um seine eigene Fortsetzung zu sichern. Das gilt auch umgekehrt. Wer in einem Konflikt ungewöhnlich nachgiebig wird, obwohl er sonst durchsetzungsstark auftritt, folgt nicht plötzlich neuen Werten, sondern reagiert auf dieselbe Logik aus der anderen Richtung.
Das hat eine unbequeme Folge für klassisches Konfliktmanagement. Ein Kommunikationstraining ändert wenig, wenn die Struktur weiterhin denselben Konflikt produziert. Man trainiert die Person für eine Situation, die durch die Struktur erzeugt wird, nicht durch die Person. Wer das eigene Konflikt-Ich kennenlernen will, kann das schwer allein leisten, weil man sich selbst im eigenen blinden Fleck am wenigsten objektiv sieht. Genau dafür ist Coaching, das einen begleiteten Blick auf die eigene Rolle im Konflikt ermöglicht, oft der schnellere Weg.
Wie sich diese Rolle im Konflikt im eigenen Verhalten erkennen und gezielt regulieren lässt, beschreibe ich in „Warum Menschen sich in Konflikten selbst nicht wiedererkennen“ (Link folgt).
Konsens ist kein Qualitätskriterium
In den meisten Organisationen gilt Konsens als Beweis dafür, dass ein Konflikt gut gelöst wurde. Das verwechselt zwei unterschiedliche Dinge: ob alle einverstanden sind, und ob die gefundene Lösung dem eigentlichen Problem gerecht wird.
Ein Kompromiss ist für beide Seiten eine Teilniederlage, auch wenn er sich im Moment wie ein gemeinsamer Erfolg anfühlt. Beide Parteien geben etwas auf, das ihnen wichtig war, und das sachliche Problem wird damit oft nur teilweise oder gar nicht gelöst. Die Zufriedenheit über die erzielte Einigung sagt nichts über den Wert dieser Einigung aus.
Genau hier entsteht das, was in vielen Organisationen als Abstimmungsritual durchgeht: Man verhandelt so lange, bis alle zustimmen können, und verwechselt diese Zustimmung mit einer guten Entscheidung. Konsens ist aber nur eine von mehreren Formen, einen Konflikt zu regulieren, kein Beleg dafür, dass die beste Lösung gefunden wurde.
Die bessere Frage lautet nicht, ob sich alle einig sind, sondern ob die gefundene Ordnung das eigentliche Problem trägt, oder ob sie den Streit nur vorübergehend beendet, bis er an anderer Stelle wieder auftaucht.
Warum Kompromisse oft beide Seiten verlieren lassen und wann ein offener Konflikt der ehrlichere Weg ist, beschreibe ich in „Konsens ist auch nur eine Form von Konfliktregulation“ (Link folgt).
Konfliktmanagement in der Praxis: Warum eine konfliktfreie Organisation kein gutes Zeichen ist
Organisationen sind nicht trotz Konflikten funktionsfähig. Sie sind um Konflikte herum gebaut. Jede Entscheidung über Budget, Priorität oder Verantwortung ist im Grunde ein institutionalisierter Konfliktaustrag, ein Verfahren, das festlegt, wer worüber wann streiten darf und wer am Ende entscheidet.
Eine Abteilung, in der seit Monaten niemand offen widerspricht, ist deshalb kein Anzeichen für eine gesunde Kultur. Häufiger ist es ein Anzeichen dafür, dass Widerspruch keinen Platz mehr hat und stattdessen in Rückzug, Dienst nach Vorschrift oder stillem Wechsel zur Konkurrenz weiterlebt. Der Konflikt ist nicht verschwunden. Er hat nur die Bühne gewechselt, auf der er ausgetragen wird.
Wer Harmonie zum Ziel macht, verwechselt eine Begleiterscheinung mit dem eigentlichen Auftrag. Vertrauen und ein offenes Klima entstehen dort, wo eine Organisation gelernt hat, mit Widerspruch produktiv umzugehen. Sie entstehen nicht dadurch, dass man Widerspruch vermeidet, sondern dadurch, dass die Struktur ihn aushält.
Manche Organisationen bauen das bewusst ein. Eine Produktentwicklung und eine Qualitätssicherung, die nicht derselben Führungskraft unterstehen, sind ein Beispiel dafür. Beide Seiten vertreten unvermeidlich gegensätzliche Interessen, Geschwindigkeit gegen Sorgfalt, und genau das ist der Punkt. Der Streit zwischen ihnen ist kein Betriebsunfall, sondern eingebaute Selbstkorrektur. Würde man die beiden Rollen zusammenlegen, um den Konflikt zu vermeiden, verschwände damit auch die Instanz, die für eines der beiden Interessen noch einsteht.
Wo genau in einer Organisation Konflikt sichtbar werden sollte und wo nicht, behandle ich in „Warum eine konfliktfreie Organisation ein Warnsignal ist“ (Link folgt).
Fazit: Konfliktmanagement heißt: Muster lesen, nicht Symptome behandeln
Wenn mich Führungsteams fragen, wie sie endlich „das Konfliktproblem in den Griff bekommen“, frage ich zuerst, welches Problem sie eigentlich meinen. Meistens haben sie noch keine Antwort, weil sie den Konflikt als ein einziges, formloses Übel behandeln, das verschwinden soll.
Konfliktmanagement, richtig verstanden, beginnt nicht mit einer Methode, sondern mit einer Diagnose. Ist die Ursache relational, strukturell oder paradox? Produziert die Struktur gerade ein Verhalten, das fälschlich der Person zugeschrieben wird? Und wäre eine schnelle Einigung tatsächlich ein Fortschritt, oder nur ein bequemerer Rückzugsort für den nächsten Streit?
Wer diese Fragen vor der Intervention stellt, spart sich die Aufräumarbeit, die sonst auf jede misslungene Konfliktmoderation folgt. Die Organisationen, die am robustesten mit Konflikt umgehen, haben nicht weniger Streit als andere. Sie haben nur gelernt, ihn an der richtigen Stelle zuzulassen und an der richtigen Stelle zu begrenzen, statt ihn pauschal zu fürchten.
Lass uns sprechen
Wenn in deiner Organisation Konflikte entweder eskalieren oder spurlos verschwinden, aber selten etwas Drittes passiert, lohnt sich ein genauerer Blick auf die Struktur dahinter.