05 Okt. Warum Lob als Führungsinstrument ausgedient hat und was Leistung wirklich antreibt

In meiner Beratungs- und Coaching-Praxis begleite ich seit vielen Jahren Führungsteams und Organisationen durch Veränderungs- und Transformationsprozesse. Dabei begegne ich immer wieder einem Phänomen, das tief in unserer Arbeitskultur verwurzelt ist und gleichzeitig zu den größten Hindernissen auf dem Weg zu echter Eigenverantwortung und Leistungsfähigkeit zählt: Lob als Führungsinstrument.

Was oberflächlich betrachtet harmlos, ja sogar positiv wirkt, entpuppt sich bei genauerer Betrachtung als Mechanismus, der Autonomie untergräbt, Abhängigkeiten schafft und Teams daran hindert, ihre volle Wirksamkeit zu entfalten. Gleichzeitig ist eine zu kategorische Ablehnung von Lob ihrerseits ein Denkfehler.

Deshalb möchte ich in diesem Artikel zwei Perspektiven zusammenführen, die in meiner Arbeit untrennbar miteinander verbunden sind: erstens die Organisationsdynamik (Struktur) und zweitens die Psychodynamik. Wir brauchen beide Blickwinkel, um zu verstehen, warum Lob so oft problematisch ist und wie wir in der Praxis trotzdem menschlich, aufrichtig und wirksam bleiben.

Inhalt

Lob als Machtinstrument ist ein Urteil, kein Kompliment

Das Dilemma der Lobabhängigkeit

Die Alternative: externe Referenzierung statt hierarchische Beurteilung

Zentralfunktionen und asymmetrische Schnittstellen

Was Struktur allein nicht erklärt: die psychodynamische Sichtweise

Echte Dankbarkeit, echte Verantwortung und manchmal ein ehrliches „das war toll“

Führung neu verstehen: Rahmenbedingungen schaffen statt Menschen reparieren

Praktisches Vorgehen: wie du das in deinem Team umsetzen kannst

Fazit: Lob als Führungsinstrument braucht Struktur, kein Verbot

Lob als Machtinstrument ist ein Urteil, kein Kompliment

Wenn wir von Lob sprechen, meinen wir in der Regel Aussagen wie:

→ „Das hast du toll gemacht“
→ „Großartige Arbeit“
→ „Ich bin wirklich beeindruckt von deiner Leistung“

Diese Formulierungen klingen positiv, freundlich, wertschätzend. Doch schauen wir genauer hin: Was geschieht tatsächlich in diesem Moment?

Eine Person erhebt sich über eine andere und fällt ein Urteil über deren Arbeit oder Verhalten. Damit beansprucht die lobende Person Deutungshoheit, sie maßt sich an zu entscheiden, ob etwas gut oder schlecht ist. Diese scheinbar harmlose Geste hat allerdings weitreichende Konsequenzen: Lob und Tadel sind zwei Seiten derselben Medaille. Wer lobt, könnte genauso gut tadeln, beides setzt voraus, dass die Führungskraft die Autorität hat, über die Qualität der Arbeit anderer zu urteilen.

Eine kurze Anmerkung zu den Begriffen, da später noch einige verwandte Begriffe auftauchen: Lob und Tadel, oder auch Kritik, sind Urteile aus einer hierarchisch überlegenen Position. Feedback dagegen ist die ungewertete Rückmeldung derjenigen, für die die Arbeit tatsächlich gemacht wird. Anerkennung wiederum ist die aufrichtige, gleichwürdige Wertschätzung eines Menschen, unabhängig von Hierarchie. Dieser Artikel richtet sich gegen die ersten beiden als Führungsinstrument, nicht gegen die letzten beiden.

Wichtig ist mir hier von Anfang an eine Präzisierung: Nicht jedes Lob ist gleich toxisch. Toxisch wird es dann, wenn Lob überhöhend, infantilisierend und primär aus Machtgründen eingesetzt wird, wenn es also dazu dient, eine hierarchische Abhängigkeit zu zementieren, statt echte Anerkennung auszudrücken. Genau diese Unterscheidung ist entscheidend, und ich komme später in diesem Artikel noch einmal ausführlich darauf zurück.

Was in der Praxis sichtbar wird

Wie tief dieses Muster verwurzelt ist, erlebe ich regelmäßig in Workshops und Coaching-Sitzungen mit Führungsteams. Führungskräfte berichten mir, dass sie das Gefühl haben, loben zu müssen, um ihre Wertschätzung auszudrücken oder um Mitarbeitende bei Laune zu halten. Gleichzeitig spüren viele, dass diese Praxis etwas Unauthentisches hat, als würde man eine Rolle spielen, anstatt wirklich in Beziehung zu treten.

Noch deutlicher wird es auf der anderen Seite: Viele Mitarbeitende fordern aktiv Lob ein. Sie sind es gewohnt, dass ihre Arbeit bewertet wird, und fühlen sich ohne diese externe Bestätigung unsicher. Das ist kein Zufall, es ist das Ergebnis jahrzehntelanger Konditionierung in Organisationen, die auf Hierarchie, Kontrolle und externer Motivation aufbauen. Bewusst hinzufügen möchte ich: Manchmal ist es auch schlicht Ausdruck eines sehr menschlichen Bedürfnisses, das wir nicht wegdiskutieren sollten.

Das Dilemma der Lobabhängigkeit

Hier zeigt sich ein grundlegendes Dilemma: Mitarbeitende, die ihr gesamtes Berufsleben in traditionellen Strukturen gearbeitet haben, haben gelernt, ihre Kompetenzerleben und ihren eigenen Wert am Urteil anderer festzumachen. Sie geben täglich einen Teil ihrer Verantwortung ab und unterwerfen sich den Urteilen ihrer Vorgesetzten.

Diese Abhängigkeit ist kein Zeichen für mangelnde Kompetenz oder geringes Selbstvertrauen. Sie ist das logische Resultat eines Systems, das Menschen strukturell entmündigt. Wenn eine Organisation über Jahre hinweg kommuniziert, dass die Führungskraft darüber entscheidet, ob eine Arbeit gut ist, dann ist es nur natürlich, dass Mitarbeitende diese Bestätigung suchen.

Die Kosten für das Unternehmen

Die Folgen dieser Dynamik sind erheblich:

➡️ Verlust der Eigenverantwortung: Mitarbeitende orientieren sich an der Meinung ihrer Führungskraft, statt an den tatsächlichen Anforderungen der Arbeit oder den Bedürfnissen der Kunden
➡️ Stabilisierung von Schlechtleistung: Wer Lobbedürftigkeit bedient, verhindert, dass Mitarbeitende echte Leistungsfähigkeit entwickeln
➡️ Verschwendung von Führungsenergie: Führungskräfte verbringen Zeit damit, Menschen emotional zu betreuen, statt Rahmenbedingungen für Leistung zu schaffen
➡️ Verhinderung von Innovation: Teams, die auf Bestätigung warten, experimentieren weniger, gehen weniger Risiken ein und entwickeln sich langsamer

Das sehe ich in meiner Beratung immer wieder: Solange diese Muster fortbestehen, bleiben neue Prozesse, agile Methoden und moderne Tools deutlich hinter ihrer möglichen Wirkung zurück.

Die Alternative: externe Referenzierung statt hierarchische Beurteilung

Die Frage ist also nicht, ob wir auf Lob verzichten sollten, sondern was an seine Stelle tritt und wie wir strukturell sicherstellen können, dass Anerkennung nicht zu einem Machtinstrument wird. Hier kommt das Konzept der externen Referenzierung ins Spiel – einer der wirksamsten Hebel, die ich kenne, um echte Eigenverantwortung zu etablieren.

Das Prinzip der externen Referenzierung

Die Grundidee ist einfach: Nicht die Führungskraft sollte über die Qualität einer Arbeit urteilen, sondern diejenigen, für die die Arbeit geleistet wird. Das kann bedeuten:

➡️ Kunden, die ein Produkt oder eine Dienstleistung nutzen
➡️ Kolleginnen und Kollegen aus anderen Abteilungen, die auf die Ergebnisse angewiesen sind
➡️ Der Markt, der durch Nachfrage oder deren Ausbleiben signalisiert, ob etwas relevant ist
➡️ Interne Abnehmer, die die Leistung eines Teams benötigen, um ihre eigene Arbeit zu tun

Diese externen Referenzen liefern objektives, nicht-hierarchisches Feedback. Sie sagen nicht „das ist gut“, weil sie eine Machtposition innehaben, sondern zeigen es durch ihre Reaktion: mehr Nachfrage, Folgeaufträge, Begeisterung oder Ablehnung – und genau das sagt dir, ob eine Arbeit tatsächlich den Anforderungen entspricht.

Praktische Umsetzung in Teams

In der Praxis setze ich externe Referenzierung auf verschiedenen Ebenen um:

1. Direkte Kundenkontakte etablieren. Anstatt dass Führungskräfte oder Account Manager als Filter zwischen dem ausführenden Team und dem Kunden stehen, schaffe ich direkte Kommunikationskanäle. Entwicklungsteams sprechen regelmäßig mit Nutzern, Service-Teams bekommen ungefilterte Rückmeldungen. Das bedeutet nicht, dass jeder Mitarbeitende ständig Kundengespräche führt, es bedeutet aber, dass Teams unmittelbar spüren, welchen Unterschied ihre Arbeit macht.

2. Mach interne Übergaben (Schnittstellen) transparenter. Viele Teams arbeiten für andere Teams im Unternehmen. Hier empfehle ich Feedback-Schleifen, die nicht über Führungskräfte laufen. Ein konkretes Beispiel aus einem meiner Projekte: Ein Research-Team stellte bisher Marktanalysen bereit, die das Vertriebsteam kaum nutzte. Die Schnittstelle wurde so umgestaltet, dass der Vertrieb die Analysen aktiv nachfragen musste, bevor das Research-Team sie erstellte. Das Ergebnis: Das Research-Team produzierte nur noch, was wirklich gebraucht wurde, und bekam durch die Nachfrage direkte Bestätigung seiner Relevanz.

3. Messbare Indikatoren gemeinsam vereinbaren. Wo externe Referenzen nicht direkt erlebbar sind, empfehle ich Teams, klare, messbare Indikatoren zu entwickeln, an denen alle ablesen können, ob die Arbeit erfolgreich ist. Diese Indikatoren werden nicht von oben vorgegeben, sondern gemeinsam verhandelt, zwischen Team, Führung und den Abnehmern der Leistung. Sie sind nicht immer objektiv im wissenschaftlichen Sinne, aber nachvollziehbar und akzeptiert von allen Beteiligten.

Zentralfunktionen und interne Übergaben (asymmetrische Schnittstellen)

Ein Bereich, in dem die Lob-Problematik besonders deutlich wird, sind Zentralfunktionen, also Bereiche wie HR, interne Kommunikation, Controlling oder IT, die keinen direkten Kontakt zum Markt oder zu Kunden haben, sondern intern zuarbeiten. Ihr Pendant sind die Linienbereiche mit direktem Markt- oder Kundenkontakt, etwa Vertrieb, Produktentwicklung oder Kundenservice. Zentralfunktionen leisten meist indirekte Wertschöpfung und sind dadurch nicht denselben disziplinierenden Kräften ausgesetzt wie Fachabteilungen.

Das führt dazu, dass sie oft Arbeit leisten, nach der eigentlich niemand gefragt hat: HR entwickelt Weiterbildungsprogramme ohne echten Bedarf, IT baut interne Tools, die kaum ein Team wirklich nutzt, Controlling erfindet Kennzahlen-Systeme, um die eigene Relevanz zu beweisen.

Die Lösung liegt in der Symmetrisierung dieser Schnittstellen, wie im Beispiel oben bereits sichtbar wurde: Der Vertrieb musste die Analysen aktiv anfordern und spezifizieren, bevor das Research-Team sie erstellte. Dasselbe Prinzip lässt sich auf jede Zentralfunktion übertragen. Sobald eine Abteilung ihre Leistung nur noch auf aktive Nachfrage hin erbringt, statt vorauseilend zu produzieren, merkt sie sehr schnell, ob sie wirklich gebraucht wird, ganz ohne dass jemand „Toll gemacht“ sagen muss.

Das Schöne an symmetrisierten Schnittstellen: Sie erfordern weder Disziplin noch gute Absichten. Die Struktur selbst sorgt dafür, dass Leistung entsteht und Relevanz spürbar wird.

Was die Struktur allein nicht erklärt: Die psychodynamische Sichtweise

In meiner Arbeit als Coach und Berater mache ich an dieser Stelle bewusst einen Schritt, den viele rein strukturorientierte Ansätze überspringen. Strukturveränderungen, externe Referenzierung, symmetrisierte Schnittstellen, klare Indikatoren, bereiten den Boden. Aber sie erklären nicht, warum manche Menschen trotz bester Rahmenbedingungen weiterhin nach Lob hungern, während andere davon fast unberührt bleiben. Diese Frage ist psychodynamischer Natur, und genau hier setzt die Arbeit des Organisationsberaters, Psychotherapeuten, Executive Coachs und Autors mehrerer Fachbücher Klaus Eidenschink an, dessen Perspektive ich für unverzichtbar halte.

Die Eltern-Kind-Dynamik

Eidenschink beschreibt sehr präzise, was psychologisch passiert, wenn ein Mitarbeiter Lob von seiner Führungskraft einfordert: Durch die Forderung nach Wertschätzung etabliert sich zwischen Mitarbeiter und Organisation eine Eltern-Kind-Dynamik. Das Kind malt ein Bild und braucht dafür Lob von den Eltern: „Gut gemacht!“ Die Psychologie nennt dies Validierung. Diese Beschreibung trifft den Kern dessen, was in vielen Organisationen tagtäglich passiert, ohne dass es jemandem bewusst wird: Erwachsene Mitarbeitende und ihre Führungskräfte inszenieren unbewusst eine familiäre Dynamik, die der eigentlichen, erwachsenen Arbeitsbeziehung nicht gerecht wird.

Gelungene und misslungene Verinnerlichung

Entscheidend ist dabei, was in der psychischen Entwicklung eines Menschen passiert ist. Läuft die frühe Entwicklung günstig, wird aus Fremdbestätigung mit der Zeit Selbstanerkennung, die Abhängigkeit von Lob und das Einfordern von Wertschätzung durch andere werden überflüssig. Wenn Mitarbeitende trotz angemessener Bezahlung und trotz erwachsener Arbeitsbeziehung dennoch beständig zusätzliche Bestätigung einfordern, deutet das darauf hin, dass diese Verinnerlichung nicht vollständig gelungen ist.

Das ist für die Praxis eine enorm wichtige Erkenntnis: Wenn eine Strukturänderung, etwa die Einführung externer Referenzierung, bei einem Mitarbeitenden nicht sofort zu mehr Gelassenheit gegenüber Lob führt, ist das kein Beleg dafür, dass die Struktur falsch ist. Es kann schlicht bedeuten, dass diese Person psychisch noch nicht an dem Punkt ist, Fremdbestätigung durch Selbstanerkennung zu ersetzen. Als Führungskraft oder Berater ist es hilfreich, das zu wissen, anstatt sich selbst oder das System dafür verantwortlich zu machen.

Sozialisation und der private Kontext

Warum funktioniert diese Verinnerlichung bei manchen Menschen besser als bei anderen? Ein großer Teil der Antwort liegt außerhalb der Organisation: Unsere Prägung in Bezug auf Lob beginnt nicht erst mit unserer beruflichen Laufbahn, sondern schon in der Kindheit. Viele von uns sind mit Lob aufgewachsen und haben gelernt, dass sich Erfolg wie Anerkennung von außen anfühlt.

Der dänische Familientherapeut Jesper Juul hat genau dafür den Begriff der Gleichwürdigkeit geprägt. Er argumentiert, dass jedes Urteil – auch Lob – eine Person über eine andere stellt und diese dadurch unterordnet. Seine Empfehlung: Statt Urteile zu fällen, sollten wir Begeisterung teilen. Nehmen wir zum Beispiel ein Kind, das stolz auf etwas nach Hause kommt, das es geschafft hat. Anstatt zu sagen „das hast du toll gemacht“, können wir diese Freude direkt zurückgeben: die Begeisterung widerspiegeln, sie mit dem Kind teilen, ohne sie zu bewerten.

Was in der Kindheit angelegt wird, wirkt im Berufsleben weiter, mit spürbaren Folgen für die Organisation.

Die Warnung vor einem „Recht auf Bestätigung“

Eidenschink vertritt eine Position, die ich in meiner eigenen Beratungstätigkeit als sehr aufschlussreich empfinde: Es ist problematisch, wenn Mitarbeiter in einer Organisation meinen, ein Anrecht auf Bestätigung zu haben. Rein organisatorisch betrachtet ist die Wertschätzung für die geleistete Arbeit bereits im Gehalt eingepreist. Wer sich verlässlich wertgeschätzt fühlen möchte, muss sich diese Wertschätzung zunächst selbst geben können.

Das ist allerdings kein Willensakt, den man von heute auf morgen vollzieht, sondern ein Prozess, der Zeit braucht, wie im Abschnitt zur Verinnerlichung beschrieben. Organisationen können diesen Prozess aktiv unterstützen: durch echte Verantwortung, durch direkten Kontakt zu den Abnehmern der eigenen Arbeit, und wo die alten Muster besonders hartnäckig sind, durch die Ermutigung, sich gezielte Unterstützung zu holen, etwa durch Coaching. Die Bedingungen dafür zu schaffen, bleibt Aufgabe der Organisation, den Weg selbst gehen muss am Ende jeder Mensch für sich.

Das klingt auf den ersten Blick hart, ist aber eigentlich eine befreiende Botschaft – sowohl für Führungskräfte, die nicht mehr den Druck haben, ständig auf die Gefühle anderer Rücksicht nehmen zu müssen, als auch für Mitarbeiter, die dazu ermutigt werden, ihr Kompetenzerleben stärker in die eigene Hand zu nehmen.

Wertschätzung ist nicht gleich Lob

Eine Unterscheidung, die ich seitdem konsequent in meinen Sessions verwende, stammt ebenfalls aus Eidenschinks Arbeit: Wertschätzung bedeutet, dass man gut miteinander kommuniziert, dass man sich gesehen, gehört und verstanden fühlt, das passiert im erwachsenen Miteinander. Wertschätzung heißt nicht, für jeden Handgriff getätschelt zu werden, sondern dass der Wert der eigenen Arbeit ebenso anerkannt wird wie die Tatsache, dass jeder Mensch Stärken und Schwächen hat.

Für mich ist genau diese Unterscheidung – zwischen einer kindlichen, abhängigen Art, Lob anzunehmen, und einer erwachsenen, gleichberechtigten Wertschätzung – der eigentliche Kern dieser ganzen Debatte. Das ist viel wichtiger als die Frage, ob wir das Wort „Lob“ überhaupt noch verwenden dürfen.

Reflexionsfragen für Führungskräfte

In meinen Coaching-Sessions gehe ich diese Fragen gemeinsam mit Führungskräften durch:

→ Wenn ich den Drang verspüre, jemanden zu loben, welches Gefühl steckt dann eigentlich dahinter?
→ Bin ich tatsächlich dankbar? Bin ich stolz? Freue ich mich?
→ Oder fühle ich mich verpflichtet, etwas zu sagen, weil „man das eben so macht“?
→ Erwarte ich unbewusst etwas zurück, Loyalität, Dankbarkeit, Anhänglichkeit?

Oft steckt hinter dem Lob, der Dankbarkeit, dem Stolz und der Freude ein echtes Gefühl. Diese Gefühle können und sollten geteilt werden, solange sie nicht in eine Machtdynamik verwickelt werden.

Echte Dankbarkeit, echte Verantwortung und manchmal ein ehrliches „das war toll“

Externe Referenzierung deckt die strukturelle Ebene ab, Eidenschinks Perspektive die psychodynamische. Doch was ist mit der ganz konkreten, alltäglichen zwischenmenschlichen Situation? Was, wenn eine Führungskraft aufrichtig begeistert ist von der Arbeit eines Teammitglieds?

Hier lohnt sich eine klare Trennlinie: Dankbarkeit und Anerkennung sind nicht dasselbe wie das bewertende Lob, vor dem dieser Artikel warnt. Es ist völlig in Ordnung, ab und zu spontan und ehrlich zu sagen: „Ich finde, was du da gemacht hast, ist echt cool“ oder „Das ist einfach großartige Arbeit.“ Entscheidend ist nicht, ob ein Satz wie ein Lob klingt, sondern ob er aufrichtig ist und ob er auf Augenhöhe erfolgt – nicht aus einer Position der Überlegenheit heraus oder mit der unausgesprochenen Erwartung einer Gegenleistung.

Ein alter Klassiker, der das schon lange wusste

Interessanterweise findet sich diese Kernidee der Aufrichtigkeit bereits vor fast neunzig Jahren in einem der einflussreichsten Bücher zur menschlichen Kommunikation überhaupt: Dale Carnegies „Wie man Freunde gewinnt“ (im Original „How to Win Friends and Influence Peoplei“, 1936). Eine von Carnegies Grundregeln lautet, mit ehrlicher Wertschätzung statt mit Kritik zu beginnen. Er warnt außerdem eindringlich davor, Lob durch ein nachgestelltes „aber“ zu entwerten. Wenn du jemanden lobst und es im nächsten Atemzug gleich wieder relativierst, machst du die Anerkennung komplett zunichte und wirkst unaufrichtig.

Der entscheidende Unterschied bleibt die Haltung, nicht die Formulierung

Ein Fehler, den ich oft in Sessions beobachte: Die Leute lernen, „Danke“ statt „Tolle Leistung“ zu sagen, und verwechseln das mit einer echten Veränderung. Sie behalten die gleiche innere Haltung bei, nämlich die eines Richters, der über die Arbeit eines anderen urteilt, nur eben in freundlicherer Verpackung. Mitarbeitende sind sensibel, sie erkennen sofort, ob hinter einer Formulierung echte Wertschätzung steht oder ob es lediglich eine kosmetisch umformulierte Bewertung ist. Deshalb arbeite ich in meinen Coaching-Sitzungen weniger an Formulierungen als an der inneren Haltung von Führungskräften: Kommt die Aussage aus echter Freude oder Dankbarkeit? Oder soll sie eine Machtposition bestätigen und Abhängigkeit erzeugen?

Mehr Verantwortung ist die stärkste Form der Wertschätzung

Wenn eine Führungskraft erkennt, dass jemand hervorragende Arbeit leistet, die dem Unternehmen oder dem Team wirklich zugutekommt, sollte diese Person mehr Verantwortung bekommen. Mehr Verantwortung ist die stärkste Form der Wertschätzung, die eine Organisation aussprechen kann. Sie hat mehr Gewicht als jedes Schulterklopfen. Sie sagt: „Ich vertraue dir genug, um dir mehr Entscheidungsspielraum, mehr Gestaltungsfreiheit und mehr Einfluss zu geben.“
Wie wirkungsvoll dieser Hebel ist, sehe ich immer wieder in meiner Projektarbeit. Teams, denen echte Verantwortung übertragen wird, nicht nur als Lippenbekenntnis, sondern mit tatsächlicher Entscheidungsbefugnis, entwickeln eine völlig andere Dynamik. Sie übernehmen Eigenverantwortung, denken wie Unternehmer und lösen Probleme eigenständig.

Führung neu verstehen: Rahmenbedingungen schaffen statt Menschen reparieren

Ein zentrales Missverständnis moderner Führung ist die Annahme, es sei Aufgabe von Führungskräften, Menschen zu motivieren oder emotional zu reparieren. Die Verantwortung liegt woanders: darin, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Eigenverantwortung und Leistungsfähigkeit entstehen können.

Eine provokante, aber wichtige Erkenntnis aus meiner Beratungspraxis: Wenn du dich weiterhin von dem Bedürfnis nach Lob bei deinen Entscheidungen leiten lässt, verstärkst du genau das Problem, das ich zu Beginn beschrieben habe. Eine Führungskraft, die Zeit und Energie darauf verwendet, die emotionale Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter zu befriedigen, arbeitet nicht an den strukturellen Ursachen mangelnder Leistung. Gleichzeitig haben Führungskräfte aber auch ihre eigene Autonomie. Wer stattdessen direkte Kontakte zu Kunden schafft, stabile Prozesse aufsetzt und Indikatoren gemeinsam vereinbart, wie im Abschnitt zur externen Referenzierung beschrieben, kümmert sich sehr wohl um seine Leute, nur eben strukturell statt emotional. Es ist nicht ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass es Mitarbeitenden im Sinne externer Bestätigung emotional gut geht. Ihre Aufgabe liegt darin, dass das Unternehmen erfolgreich ist. Als Kollateralnutzen entsteht daraus die Unabhängigkeit und Kompetenzerleben der Mitarbeitenden.

Praktisches Vorgehen: wie du das in deinem Team umsetzen kannst

Schritt 1: Ändere zuerst die Rahmenbedingungen, statt nur aufzuklären

Der häufigste Fehler, den ich in Organisationen sehe: Man beginnt mit Aufklärungsarbeit, bevor die Strukturen verändert wurden. Solange Mitarbeitende weiterhin keine direkte Rückmeldung von ihren Kunden bekommen und Entscheidungen über ihre Köpfe hinweg getroffen werden, verpufft jede Erklärung.

Konkrete Maßnahmen:

→ Den direkten Kundenkontakt und gemeinsame Kennzahlen ausbauen: Auf dem aufbauen, was im Abschnitt über externe Referenzierung beschrieben ist, und das zunächst flächendeckend einführen
→ Stabile Prozesse etablieren: transparente Dashboards, iterative Arbeitsweisen, regelmäßige Sessions mit den tatsächlichen Nutzern der Arbeit

Schritt 2: Psychodynamik mitdenken, nicht wegstrukturieren

Bevor du mit einem Team über die neuen Rahmenbedingungen sprichst, lohnt es sich, kurz intern zu prüfen: Wer im Team scheint besonders auf Lob angewiesen zu sein? Wo könnte sich zwischen einem Vorgesetzten und einem Mitarbeiter eine Eltern-Kind-Dynamik eingeschlichen haben? Hier geht es nicht darum, Einzelpersonen zu beurteilen, sondern darum, realistisch einzuschätzen, wo Widerstand gegen strukturelle Veränderungen herkommen könnte, und die Menschen dabei mit mehr Geduld zu unterstützen.

Schritt 3: Aufklärung nur bei Bedarf

Erst wenn eine Lücke entsteht – wenn jemand ausdrücklich um Lob bittet oder sich verunsichert fühlt, weil die übliche Bestätigung ausbleibt –, ist es Zeit für ein klärendes Gespräch. Dann erklärst du, warum du die Dinge anders machst, was du stattdessen tust und dass es hier nicht darum geht, Anerkennung vorzuenthalten, sondern um echte, erwachsene Eigenverantwortung.

Schritt 4: Übertrage das Denken auf Praktiken, Rituale und Systeme

Das Bedürfnis nach Lob zeigt sich nicht nur in direkten Interaktionen, sondern ist auch fest in organisatorischen Systemen verankert:

→ Bonussysteme, die auf subjektiver Bewertung durch Vorgesetzte basieren
→ Leistungsbeurteilungen, bei denen Vorgesetzte über Mitarbeiter urteilen
→ 360-Grad-Feedback, das zu einem Beliebtheitswettbewerb wird
→ Mitarbeiter-des-Monats-Programme, die extrinsische Motivation fördern

Um konsequent zu bleiben, müssen auch diese Systeme hinterfragt und bei Bedarf neu gestaltet werden.

Genauso lohnt sich ein regelmäßiger Blick zurück: Wirkt die externe Referenzierung wirklich, oder schleicht sich Lob über Umwege wieder ein, etwa als übertriebenes Feiern in Meetings oder als Dauerlob in Team-Chats? Diese Prüfung gehört in die bestehenden Retro- oder Review-Routinen, nicht als einmaliger Kraftakt, sondern als fester Bestandteil.

Fazit: Lob als Führungsinstrument braucht Struktur, kein Verbot

Der reflektierte Umgang mit Lob ist kein Nischenthema, er ist ein Lackmustest dafür, wie ernst eine Organisation es mit Eigenverantwortung, Autonomie und erwachsener Zusammenarbeit meint.

Organisationsdynamisch (strukturell) gilt: Lob an sich ist nicht schädlich, sondern seine überhöhende, infantilisierende und macht-instrumentalisierte Form. Externe Referenzierung, symmetrisierte Schnittstellen und echte Verantwortungsübertragung sind die wirksamsten Hebel, um Abhängigkeit von hierarchischer Bestätigung abzubauen und Selbstwirksamkeit erfahrbar zu machen.

Psychodynamischer gilt: Strukturänderungen allein reichen nicht, weil Menschen unterschiedlich weit in der Verinnerlichung von Selbstanerkennung sind. Die Eltern-Kind-Dynamik, die sich unbewusst zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften einspielen kann, lässt sich nicht wegorganisieren, sie muss verstanden, benannt und geduldig begleitet werden. Wer glaubt, ein Recht auf Bestätigung zu haben, braucht dafür eher Begleitung auf dem Weg zu einem klärenden Perspektivwechsel als eine neue Prozesslandschaft, die das Problem allein lösen soll.

Und was den menschlichen Aspekt angeht, gilt auch heute noch, was schon vor fast neunzig Jahren zutraf: Ein ehrliches, spontanes „Das war richtig gute Arbeit“ ist kein Rückfall in alte Machtmuster, solange es aus echter Freude kommt und nicht aus dem Bedürfnis, jemanden abhängig zu halten. Aufrichtigkeit war schon bei Carnegie die entscheidende Zutat – und sie ist es bis heute geblieben.

Mein Appell an Führungskräfte, Personalverantwortliche und Transformationsleiter: Hinterfragt, wie selbstverständlich Lob mittlerweile geworden ist, aber tauscht es nicht gegen ein neues Dogma ein.

→ Erstens: Schaffe die Strukturen, die echte Selbstwirksamkeit erst möglich machen
→ Zweitens: Nimm die psychodynamischen Muster ernst – sie zeigen sich in jedem Team anders
→ Drittens: Erlaube dir, menschlich und ehrlich zu bleiben, auch wenn das manchmal einfach nur bedeutet zu sagen: Das war wirklich gute Arbeit

Führung ist kein Privileg, sondern ein Dienst am Wachstum anderer Menschen. Und dieser Dienst besteht nicht darin, Menschen zu beurteilen, sondern darin, die Voraussetzungen zu schaffen, unter denen sie wachsen können – strukturell wie psychisch.

Lass uns sprechen

Wenn du feststellst, dass dein Team ohne ständige Bestätigung unruhig wird, oder wenn du gar nicht aufhören kannst, Leute zu loben, ist das selten eine Charaktereigenschaft, sondern meist ein Zeichen dafür, dass es an Struktur mangelt.

In einem ersten Gespräch schaue ich gemeinsam mit dir, wo die wirklichen Ansatzpunkte in deiner Organisation liegen. Kostenlos und ganz unverbindlich.