04 Juni Unternehmenskultur lässt sich nicht beschließen. Und trotzdem versuchen es Führungskräfte jeden Tag.
Viele Unternehmen kennen das Muster. Man stellt fest, dass die Zusammenarbeit nicht funktioniert. Vertrauen fehlt. Kooperationsbereitschaft ist gering. Also beschließt man, die Kultur zu ändern. Ein Workshop wird organisiert, neue Werte werden formuliert, und irgendwann hängen Plakate in den Fluren: „Wir sind kooperativ. Wir vertrauen einander. Wir übernehmen Verantwortung.“
Sechs Monate später hat sich nichts verändert.
Das ist kein Zufall. Es ist ein strukturelles Missverständnis. Und es lässt sich erklären.
Inhalt
Zwei Arten von Spielregeln. Was Führung tatsächlich steuern kann.
Stell dir vor, du fängst morgen in einem neuen Unternehmen an. Wie ziehst du dich an?
Vielleicht weißt du es noch nicht genau. Aber du wirst trotzdem eine Entscheidung treffen. Du wirst dich irgendwie anpassen, ohne dass dir jemand gesagt hat, wie. Du wirst spüren, was passt, was anschlussfähig ist, wie man das in der Systemtheorie nennt.
Woher weißt du das? Und warum verhältst du dich dort anders als zuhause, anders als mit alten Schulfreunden, anders als in deiner Familie?
Die Antwort: Jedes soziale System hat seine eigenen Spielregeln. In Organisationen nennt man sie Entscheidungsprämissen, die formalen und informellen Regeln, die das Verhalten der Menschen prägen. Stelle sie dir als bewusst gestaltete Regeln auf der einen Seite und als über die Zeit gewachsene Normen auf der anderen vor. Und es gibt zwei grundlegend verschiedene Arten.
Die ersten sind entscheidbare Entscheidungsprämissen. Was könnte das bei euch sein? Vielleicht hast du gerade gedacht: Prozesse. Hierarchien. Teamstrukturen. Reisekostenrichtlinien. Genau. Das sind all die Dinge, die man gestalten und verändern kann, wenn jemand die formale Macht dazu hat. Sichtbar, explizit, und prinzipiell steuerbar. Man kann sie sich am Montag überlegen und am Dienstag einführen.
Und wenn man sie verändert, ändert sich das Verhalten der Menschen. Das ist sicher. Was sich genau ändert, ist es weniger.
Dann gibt es noch eine zweite Art: unentscheidbare Entscheidungsprämissen. Was fällt dir dazu ein?
Vielleicht hast du gedacht: Unternehmenskultur. Werte. Genau. Das sind die impliziten Spielregeln, nach denen man sich richtet, ohne dass sie irgendwo niedergeschrieben stehen. Wer in einer Organisation neu anfängt, spürt sie sofort: Wen fragt man lieber nicht? Wessen Meinung zählt wirklich? Was darf man sagen, was lieber nicht?
Der Unterschied zwischen den beiden Arten ist entscheidend: Über die erste kann man Entscheidungen treffen. Über die zweite kann man keine Entscheidungen treffen.
Unternehmenskultur ist kein Gestaltungsgegenstand
Kannst du dich entscheiden, jemandem zu vertrauen?
Nein. Du kannst so handeln, als würdest du vertrauen. Aber Vertrauen selbst ist kein Schalter, den man umlegt. Und genau das gilt für alle kulturellen Werte: Kooperationsbereitschaft, Offenheit, psychologische Sicherheit. Man kann sie nicht anordnen. Man kann sie nicht ausrufen.
Stell dir vor, eine neue Führungskraft betritt am ersten Tag das Büro und sagt: „Ab heute vertrauen wir einander hier.“ Glaubst du, dass das Vertrauen jetzt da ist?
In Organisationen vergessen wir das regelmäßig.
Unternehmenskultur ist kein Gestaltungsgegenstand. Sie ist ein Abbild. Wie der Schatten einer Hand. Man kann den Schatten betrachten und daraus viel über die Position der Hand lernen. Aber man kann ihn nicht direkt formen. Wenn man etwas an ihm ändern will, muss man die Hand bewegen, also die strukturellen Bedingungen verändern, unter denen Menschen täglich arbeiten. Was dann mit dem Schatten passiert, ist nie vollständig vorhersehbar. Aber der Schatten lügt nicht.
Was das Affen-Experiment über Führung verrät
Fünf Affen sitzen in einem Käfig. Immer wenn einer versucht, die Bananenstaude oben zu erreichen, werden alle mit einem Wasserstrahl bestraft. Die Affen hören auf, es zu versuchen. Jetzt tauscht man nach und nach die Affen aus. Neue kommen rein und wollen die Bananen holen. Die alten halten sie zurück. Schritt für Schritt werden alle fünf ausgetauscht. Keiner von ihnen hat jemals den Wasserstrahl erlebt.
Und doch hindert die Gruppe immer noch jeden daran, nach den Bananen zu greifen.
Niemand weiß mehr, warum. Es wird einfach so gemacht.
Klingt absurd? Schau dich in deiner Organisation um. Gibt es Dinge, die „immer schon so gemacht werden“, ohne dass jemand erklären könnte, warum? Vielleicht hast du schon mal einen neuen Kollegen erlebt, der genau das gefragt hat, und alle haben kurz geschmunzelt. Willkommen in der Unternehmenskultur.
So funktionieren kulturelle Muster. Sie überdauern die Menschen, die sie ursprünglich geprägt haben. Und trotzdem bestimmen sie täglich das Verhalten.
Das hat eine wichtige Konsequenz: Unternehmenskultur lässt sich nicht von innen heraus vollständig beschreiben. Wer täglich von ihr Gebrauch macht, kann kaum aus ihr heraustreten und sie reflektieren. Das ist kein Intelligenzproblem. Es ist ein strukturelles Merkmal jedes sozialen Systems. Du kannst mir viel über deine Prozesse und Strukturen erzählen. Aber über deine eigene Unternehmenskultur wirst du mir zwangsläufig wenig Nützliches sagen können, nicht weil du es nicht willst, sondern weil du mittendrin steckst.
Was ein Blick von außen über die Unternehmenskultur aufzeigt
Wenn Unternehmenskultur direkt nicht zugänglich ist, wie kommt man ihr dann auf die Spur?
Nicht durch eine Umfrage. Nicht durch einen Workshop, in dem Werte auf Haftnotizen geschrieben werden. Was funktioniert, ist die Konfrontation mit Thesen über die eigene Hinterbühne. Also was wirklich unter der Oberfläche vor sich geht, die informelle Realität, die Insider selten klar sehen können.
In meiner Arbeit führe ich verkettete Gespräche mit Menschen in einer Organisation. Ich konfrontiere sie nicht mit Fragen, die sie ohnehin beantworten könnten, sondern mit Bildern und Mustern, die ich beobachte. „Ich glaube, bei euch läuft das so und so.“ Die Reaktion darauf, ob ein Schmunzeln, ein intensiver Widerstand oder eine präzise Gegenargumentation, sagt mehr als jede direkte Antwort. So schärft sich das Bild über Gespräche hinweg.
Das ist kein psychologischer Trick. Es ist das gemeinsame Betrachten einer Hinterbühne (informelle Realität), die für Insider unsichtbar ist, weil sie ständig von ihr Gebrauch machen. Ein bisschen wie gemeinsam durch ein Schlüsselloch schauen: Eine Person schaut aus einem Winkel, eine andere aus einem anderen. Und langsam nimmt ein Bild des dahinterliegenden Raumes Gestalt an.
Was Führungskräfte konkret tun können
Und jetzt die entscheidende Frage: Was tut man mit diesem Wissen?
Das Ziel ist nicht, eine bestimmte Wunschkultur herzustellen. Das kann man nicht. Das Ziel ist zu verstehen, welche Kulturmuster die Wertschöpfung befördern oder verhindern.
Wenn in einem Unternehmen jede Bitte um interne Hilfe mit „Geben Sie mir die Kostenstellennummer, damit ich das abrechnen kann“ beantwortet wird, ist das ein kulturelles Muster. Dahinter steckt fast sicher eine strukturelle Prämisse, ein Kostenverteilungssystem, ein Anreizmechanismus, der Zusammenarbeit bestraft. Wenn man diesen Zusammenhang versteht, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass eine strukturelle Intervention das Muster verändert. Nicht sicher. Aber deutlich wahrscheinlicher als ein Workshop mit dem Thema „Wie werden wir kollaborativer?“.
Genauso wichtig ist die andere Richtung. Wenn eine Organisation trotz ihrer Größe außergewöhnlich gut funktioniert, wenn Menschen Verantwortung übernehmen, schnell entscheiden und kooperieren, dann lohnt es sich zu verstehen, warum. Welche strukturellen Prämissen ermöglichen das? Was darf man als Führungskraft auf keinen Fall verändern, weil man sonst genau diese Unternehmenskultur zerstört?
Unternehmenskultur zu schützen ist mindestens genauso wichtig wie sie verbessern zu wollen.
Fazit: Unternehmenskultur verstehen statt verordnen
Hast du in deiner Organisation schon mal einen Kulturwandel erlebt, der wirklich etwas verändert hat? Und wenn ja: Was hat sich strukturell verändert, bevor sich kulturell etwas verändert hat?
Unternehmenskultur kann man nicht anordnen. Man kann sie beobachten, verstehen und indirekt beeinflussen, indem man die strukturellen Bedingungen verändert, unter denen Menschen jeden Tag arbeiten.
Wer das versteht, hört auf, Energie in Werte-Workshops und Plakate zu stecken. Und fängt an, die richtigen Fragen zu stellen: Welche unserer Spielregeln produzieren die Muster, die wir täglich erleben? Und welche schützen das, was uns als Führungskräfte und als Organisation erfolgreich macht?
Der Schatten lügt nicht. Man muss nur lernen, ihn zu lesen.
Lass uns sprechen
Wenn du dir nach diesem Artikel nicht mehr sicher bist, ob eure letzten Kulturinitiativen wirklich an den richtigen Stellen angesetzt haben, dann ist das ein guter Ausgangspunkt für einen gezielten Blick auf die Strukturen dahinter.
In einem ersten Gespräch schauen wir gemeinsam auf die entscheidbaren Entscheidungsprämissen in deiner Organisation und was sie über eure Unternehmenskultur verraten. Kein Honorar, kein Pitch, keine Verpflichtung.