17 Juli Warum Jonathan Courtney sein eigenes Unternehmen AJ&Smart hasste und was das mit Struktur statt Kultur zu tun hatte
Organizational Teardown: Eine Ferndiagnose anhand eines einzigen Podcasts, nicht mehr und nicht weniger, aus der Perspektive des Mitgründers, nicht seines Teams.
💡 Ich probiere hier mal was Neues aus: die schriftliche Version eines Reaktionsvideos zu einer Folge, die sowohl als Podcast als auch als YouTube-Video verfügbar ist.
Die Idee: Ich höre mir an, was Gründer und Geschäftsführer öffentlich erzählen, und ordne es beruflich ein, als Coach und Berater für Führungskräfte-, Organisations- und Innovationsentwicklung, der Unternehmen, Teams und Führungskräfte sowohl organisationsdynamisch als auch psychodynamisch betrachtet und begleitet.
Der erste Fall, den ich hier vorstelle: Jonathan Courtney, Mitbegründer von AJ&Smart. Ich war selbst jahrelang Kunde bei AJ&Smart, kenne die Firma also nicht nur von außen. AJ&Smart ist ein in Berlin ansässiges Studio für Produktdesign und Unternehmensstrategie, das heute vor allem für seine Facilitation-Schulungen bekannt ist, insbesondere für den Design Sprint, die Methode, die Jake Knapp bei Google Ventures entwickelt hat.
Nach sieben Jahren ist das Unternehmen von zwei auf sechsunddreißig Mitarbeiter gewachsen, und irgendwann zwischen 2018 und 2022 fängt Jonathan an, es zu hassen. Und zwar nicht nur ein bisschen. Im Podcast „Unscheduled CEO“ erzählt er, dass er ernsthaft darüber nachgedacht hat, das Unternehmen abzugeben oder es endgültig zu schließen. Als ich das hörte, wollte ich die Sache unbedingt genauer unter die Lupe nehmen.
Zwei Vorbemerkungen gleich zu Beginn
Bevor ich weitermache, möchte ich gleich zwei Vorbehalte ansprechen. Erstens: Alles hier ist eine Interpretation, keine bestätigte Diagnose. Ich stütze mich ausschließlich auf das, was Jonathan in einer Podcast-Folge sagt – ich habe das so sorgfältig wie möglich gelesen, erhebe aber keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Zweitens, und das ist noch wichtiger: Ich kenne nur seine Sicht der Dinge, die des Inhabers, nicht die seiner Mitarbeiter – und für ein vollständiges Bild bräuchte man eigentlich beides. Was nun folgt, ist also eine fundierte Außenperspektive, keine Fallakte.
Noch eine Sache, bevor wir loslegen: Wer selbst einmal in dieser Rolle war, ich eingeschlossen, kennt einige dieser Fehler aus eigener Erfahrung. Es geht mir dabei nicht darum, jemanden an den digitalen Pranger zu stellen oder bloßzustellen, sondern um eine sachliche Einordnung, strukturell und menschlich. Das schärft hoffentlich den Blick, statt ihn zu trüben.
Inhalt
Struktur, nicht Kultur: Rote Probleme, blaue Strategien
Wertschöpfung statt sinnloser Arbeit: Warum mehr Leute weniger geleistet haben
Fehlende Entscheidungsprämissen: Warum jede Entscheidung direkt beim CEO landete
Das Handbuch für ehrliche Mitarbeiter
Wo Struktur und Konfliktvermeidung aufeinandertrafen
Der Schutzraum, den er aus Verzweiflung geschaffen hat
Eine echte Mannschaft, nicht nur weniger Leute
Fazit: Struktur statt Kultur als Testfrage vor jedem Wachstumsschritt
Die Geschichte in Kürze
Unscheduled CEO ist Jonathans eigener Podcast, in dem er hauptsächlich über Geschäftsthemen und seine Rolle als CEO spricht. Für alle, die die ganze Folge noch nicht gehört oder das Video noch nicht gesehen haben, hier die Kurzversion: Ein Mitgründer importiert Praktiken aus einer ganz anderen Art von Geschäft, lässt zentrale Entscheidungen ohne klare Zuständigkeit und geht Konflikten lieber aus dem Weg, bis er sich am Ende fragt, warum er die eigene Firma nicht mehr erträgt.
Im Detail: AJ&Smart wuchs zwischen 2011 und 2018 von zwei Mitbegründern auf 36 Mitarbeiter an – genau parallel zum Aufstieg der Design Sprints als Methode. Ungefähr zu dieser Zeit habe ich mein erstes AJ&Smart-Produkt gekauft und mich selbst zum Design Sprints Trainer ausbilden lassen. Mit dem Wachstum übernimmt Jonathan Praktiken von Vorbildern wie Facebook und Basecamp, Perks (Vergünstigungen wie kostenlose Verpflegung, Reisen oder ähnliche Zusatzleistungen), Mitarbeiterprogramme, eine sehr lockere interne Ansprache. Gleichzeitig fehlt es an anderer Stelle an Struktur. Wie sich später herausstellt, verschlimmert die Gewohnheit, Konflikte zu vermeiden, die Situation noch: Entscheidungen, die eindeutig in den Zuständigkeitsbereich einer bestimmten Rolle fallen sollten, werden nie schriftlich festgehalten und landen stattdessen immer wieder bei Jonathan persönlich – von Gehaltserhöhungen bis hin zu Teamkonflikten.
Die Stimmung schlägt um. Eine anonyme Mitarbeiterbefragung fällt von Jahr zu Jahr schlechter aus. Jonathan tritt für eine Weile als CEO zurück, übergibt das Geschäft an jemand anderen und wechselt selbst in den Vorstand – und das Unternehmen macht innerhalb eines Jahres 1,2 Millionen Euro Verlust. In der Zwischenzeit baut er – hauptsächlich, um dem Ganzen zu entfliehen – eine völlig eigenständige Einheit auf, aus der später facilitator.com wird. Als er als CEO zurückkehrt, verkleinert er AJ&Smart in den folgenden Jahren schrittweise auf sechs Mitarbeiter. Heute sagt er, das sei die beste Phase seiner gesamten Karriere gewesen. Was hier wie ein Kulturproblem aussieht, Anspruchsdenken, sinkende Stimmung, eine Firma, die sich fremd anfühlt, ist bei genauerem Hinsehen vor allem eine Frage fehlender Struktur. Genau das schauen wir uns jetzt Stück für Stück an.
Struktur, nicht Kultur: Rote Probleme, blaue Strategien
Während AJ&Smart wächst, übernimmt Jonathan nach und nach Praktiken von Unternehmen, die er bewundert. Er fliegt zum Facebook-Campus in Menlo Park, sieht sich die Vergünstigungen vor Ort an und denkt sich: „Das brauchen wir auch.“ Ähnliches passiert bei Basecamp: Jonathan sagt ganz offen, dass sie dort viele Vergünstigungen und Mitarbeiter-Incentive-Programme angeboten haben und dass AJ&Smart so sein wollte wie sie – mehr dazu im nächsten Abschnitt.
Warum das nicht geklappt hat, lässt sich anhand einer Unterscheidung erklären, die Dr. Gerhard Wohland – Physiker, Unternehmensberater und Pionier der Organisationsentwicklung – zwischen zwei Arten von Problemen getroffen hat. Rote Probleme sind komplex, ihre Lösung lässt sich nicht im Voraus absehen und sie lassen sich nur durch Ideen, Urteilsvermögen und Entscheidungen lösen, die im Moment getroffen werden. Blaue Probleme sind kompliziert, aber bekannt; sie lassen sich durch eine etablierte Methode oder Fachkenntnis lösen, die im Voraus geplant werden kann. Die eigentliche Kundenarbeit bei AJ&Smart – jede Woche ein neuer Design Sprint für ein neues Unternehmen mit einem neuen Geschäftsproblem – liegt größtenteils auf der roten Seite: Das fünftägige Format ist standardisiert, aber was damit gelöst werden soll, ist es nicht – das erfordert Ideen und Urteilsvermögen, keinen bekannten Prozess, und die Antwort, die am Ende dabei herauskommt, ist immer nur eine Hypothese, eine unternehmerische Wette, die sich erst noch auf dem Markt bewähren muss.
Am Beispiel von Facebook lässt sich die blaue Seite davon gut durchdenken. Perks funktionieren nach derselben Logik wie eine Lösung für ein blaues Problem. Es gibt ein etabliertes Playbook dafür, wie ein wettbewerbsfähiges Vergünstigungspaket aussieht, man kann es benchmarken, planen, quasi von der Stange kaufen. Facebook konnte dieses Konzept gut umsetzen, weil es über nahezu unbegrenztes Kapital verfügt. Aber selbst wenn Zusatzleistungen zu dieser Art von Problem passen, haben sie ihre eigenen Kosten: Sie lenken die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter weg von einem externen Bezugspunkt – dem Markt, dem Kunden, dem tatsächlich zu lösenden Problem – hin zu einem internen: Wer hat was, wer wird im Vergleich zu wem fair behandelt?
Eine mögliche Lesart, was danach passierte, mit Wohlands eigener Unterscheidung, auch wenn Jonathan es selbst nie so nennt: Was er von Facebook und Basecamp übernommen hat, hat AJ&Smart eher „dynamisch-fragil“ statt „dynamisch-robust“. Eine dynamisch-robuste Organisation kann Veränderungen auf ihrem Markt auffangen, ohne zu zerbrechen. Eine dynamisch-fragile Organisation ist stattdessen auf Stabilität ausgelegt und bricht unter Druck zusammen. Was Jonathan tatsächlich beschreibt, passt zu diesem Muster: Die Vergünstigungen führten zu Anspruchsdenken und Beschwerden statt zu Wohlwollen, und die Rituale, die seine Coaches einführten, verschlechterten die jährliche Umfrage, anstatt sie zu verbessern. Eine Struktur, die für ein stabiles, gut ausgestattetes Unternehmen konzipiert war, sorgte in einem Unternehmen, das nah am Markt bleiben musste, der sich mit jedem Kunden verändert, für Reibungsverluste, anstatt die Stabilität zu bieten, die sie scheinbar versprach.
Der Basecamp-Irrtum
Jonathan selbst bringt im Podcast ein zweites Beispiel zur Sprache, nämlich Basecamp, und es lohnt sich, die wahre Geschichte dahinter richtig darzustellen, da sie meistens falsch erzählt wird. Nebenbei bemerkt: Ich verfolge die Basecamp-Mitbegründer Jason Fried und David Heinemeier Hansson schon seit einer Weile und habe einige ihrer Bücher gerne gelesen, aber das ändert nichts daran, was hier passiert ist. Basecamp hatte sich jahrelang als das Anti-Silicon-Valley-Unternehmen positioniert: keine Tischtennisplatten, keine kostenlosen Mittagessen, sondern ein Unternehmen, das für radikale Offenheit und flache Hierarchien stand. Im April 2021 kündigten Fried und Hansson in einem Blogbeitrag an, dass sie gesellschaftliche und politische Diskussionen aus den internen Tools des Unternehmens verbannen würden. Auslöser war ein interner Streit um eine Jahre alte, informell geführte Liste mit „lustigen“ Kundennamen, von denen einige auf rassistischen Stereotypen beruhten. Anstatt den Konflikt offen ausfechten zu lassen, versuchte die Führung, ihn per Dekret zu beenden. Von den damals 57 Mitarbeitern nahmen 18 eine Abfindung an und verließen das Unternehmen innerhalb weniger Tage, darunter auch mehrere langjährige Mitarbeiter. Fried entschuldigte sich später öffentlich dafür, wie die Ankündigung gehandhabt worden war, behielt die neue Richtlinie aber bei.
Das Interessante daran ist nicht, dass eine übernommene Kultur nach hinten losging, sondern genau das Gegenteil. Basecamp hatte jahrelang daran gearbeitet, eine echte Kultur der Offenheit aufzubauen, und diese Kultur ließ sich nicht einfach per Anordnung abschalten. Kultur entsteht durch wiederholte Entscheidungen, nicht durch eine einzelne Anweisung, und genau deshalb kann sie auch nicht durch eine einzige Anweisung rückgängig gemacht werden. Ich habe an anderer Stelle darüber geschrieben, warum sich Unternehmenskultur nicht einfach beschließen lässt . Das ist die Kehrseite dessen, was bei AJ&Smart passiert ist: Dort fehlte es an Struktur; hier kollidierte eine über Jahre gewachsene Kultur mit einer plötzlichen strukturellen Anordnung von oben. Beide Fälle verdeutlichen dasselbe: Struktur gegen Kultur auszuspielen, bringt dich nicht weiter. An beidem muss gemeinsam gearbeitet werden.
Wertschöpfung statt sinnloser Arbeit: Warum mehr Leute weniger geleistet haben
Das Content-Team-Beispiel
Der deutlichste Beweis für das eigentliche Problem sind nicht die Vergünstigungen, sondern das Content-Team von AJ&Smart. Am Anfang veröffentlicht eine einzige Person pro Woche ein Video; am Ende erledigen acht bis zwölf Leute dieselbe Arbeit, und es kommen weniger Videos raus, nicht mehr.
Es gibt eine einfache Unterscheidung, die das erklärt. Wertschöpfung ist Arbeit, die tatsächlich ein Problem auf dem Markt löst – in diesem Fall ein Video, das die Zuschauer erreicht. Bloße Beschäftigung ist eine Tätigkeit, die zwar nach Arbeit aussieht, aber nach außen hin keine zusätzliche Wirkung erzielt: mehr Leute, mehr Meetings, mehr Hin und Her, ohne dass am Ende mehr beim Zuschauer ankommt.
Warum mehr Mitarbeiter nicht gleich mehr Leistung bedeuten
Manche Arbeit lässt sich in einzelne Schritte aufteilen, die sich summieren: Wenn zehn Leute jeweils ein Formular ausfüllen, kommen zehnmal so viele Formulare zusammen. Ein Video, bei dem es auf das Timing, den Ton und eine einzige kreative Entscheidung ankommt, funktioniert so nicht. Es braucht nicht mehr Hände, sondern eine klare Antwort darauf, wer das letzte Wort hat. Jede zusätzliche Person, die bei solchen Entscheidungen mitreden darf, erhöht die Anzahl möglicher Meinungsverschiedenheiten schneller, als sie die Anzahl der fertigen Videos erhöht. Aus demselben Grund ergibt sich die Teamleistung bei komplexen, situationsabhängigen Aufgaben nicht aus der Summe der einzelnen Beiträge. Sie hängt davon ab, wie gut die Leute zusammenarbeiten, und diese Art von Ergebnis lässt sich nicht wirklich auf einzelne Personen aufschlüsseln, geschweige denn skalieren, indem man einfach mehr Personal einsetzt.
Jonathan selbst führt das auf ein Motivationsproblem zurück – sein Team war einfach nicht mehr so engagiert. Wahrscheinlicher ist es eine Mischung aus zwei Dingen. Erstens: Wenn man mehr Kapazitäten auf ein Problem wirft, bei dem es auf Urteilsvermögen und nicht auf Kapazität ankommt, verursacht das mehr Koordinationsaufwand und nicht mehr Output. Zweitens – und das ist Jonathans eigene Aussage, nicht meine Vermutung: Er sagt ganz offen, dass es zu internen Streitigkeiten und Machtkämpfen im Team geführt hat. Wo acht Leute um dieselbe kreative Entscheidung ringen, ohne dass geklärt ist, wer am Ende den Ton angibt, entsteht fast zwangsläufig Konkurrenz um Status. Das war also weniger ein Motivationsproblem im Team als die vorhersehbare Folge davon, ein Kapazitätsproblem gelöst zu haben, das eigentlich keins war, und Menschen genau in diese Lücke zu stellen, ohne ihnen eine klare Rolle zu geben.
Das Gegenbeispiel: Sam Ovens
Ein Gegenbeispiel liefert Jonathan selbst, ohne es so einzuordnen. Er spricht über Sam Ovens, einen Unternehmer, dessen Firma ungefähr denselben Umsatz wie AJ&Smart erzielt, und zwar mit etwa einem Drittel der Mitarbeiterzahl, einer besseren Marge, ohne Einzelgespräche, ohne Karrieregespräche und nicht einmal mit einem eigenen Büromanagement-Team. Einmal pro Woche kommt eine Reinigungskraft vorbei, und das ist schon die gesamte Verwaltung, die der Betrieb braucht. Dass es klein ist, ist nicht wirklich der Grund, warum es funktioniert. Es funktioniert, weil dieses Unternehmen immer nur die Struktur aufgebaut hat, die für die eigentliche Arbeit nötig ist, und nie eine zweite Verwaltungsebene darüber gestülpt hat.
Kein Argument gegen „New Work“
Was hier schiefgelaufen ist, hat im eigentlichen Sinne wenig mit „New Work“ zu tun, sondern eher mit einer weit verbreiteten Fehlinterpretation davon. Ich arbeite selbst nach vielen „New Work“-Prinzipien, aber echte Autonomie oder echte Selbstorganisation bedeutet, dass eine Person oder ein Team tatsächlich Entscheidungen treffen kann – verbunden mit echter Entscheidungsbefugnis und echter Verantwortung. Das ist etwas anderes als Selbstüberlassung oder Führungslosigkeit, bei der sich niemand die Mühe macht, zu klären, wer für was verantwortlich ist, und trotzdem von allen erwartet wird, dass sie es irgendwie hinbekommen. Es ist auch etwas anderes als reine Mitarbeiterzufriedenheit oder das Aufstellen eines Kickertisches. Beides löst für sich kein einziges strukturelles Problem und hat erst einmal nichts mit der Wertschöpfung zu tun, die eigentlich im Vordergrund stehen sollte. Auch das ist eine typische New-Work-Fehldeutung. AJ&Smart zeigt, was passiert, wenn man echte Autonomie mit ihrer oberflächlichen Version verwechselt.
Fehlende Entscheidungsprämissen: Warum jede Entscheidung direkt beim CEO landete
Die 800.000-Euro-Frage
Eine Stelle im Podcast zeigt, wie unterschiedlich Entscheidungsbefugnisse geregelt werden können und dass Jonathans eigenes Modell nicht automatisch das schlechtere ist. Ein befreundeter Gründer erzählt Jonathan von einer eigenen Entscheidung: Bevor dieser Gründer einer möglichen 800.000-Euro-Entscheidung zusagen kann, muss er erst seinen Designer fragen, der gerade im Urlaub ist. Bei AJ&Smart läuft das anders: Jonathan entscheidet selbst, und das Team erfährt es erst hinterher, manchmal sogar über seinen eigenen Podcast. Der andere Gründer ist verblüfft, dass das überhaupt funktioniert, ohne dass sich jemand übergangen fühlt. Das ist das Zeichen dafür, dass Entscheidungsbefugnis und informelle Akzeptanz hier im Einklang standen – an dieser Stelle hat sein Modell funktioniert.
Formale Macht und informelle Autorität
Der Unterschied zwischen beiden Firmen ist keine Charakterfrage, sondern eine Frage von Macht und Autorität, und zwar in einem sehr konkreten Sinn. Da gibt es formale Macht, also das offizielle Recht, Entscheidungen zu treffen, und informelle Autorität, also das tatsächliche Gewicht, das eine Person im Team hat, unabhängig von ihrem Titel. Wenn beides klar ist und jeder im Team das weiß, gibt’s keine endlosen Hin- und Her-Diskussionen. Wenn die Entscheidungsbefugnis nie eindeutig zugewiesen ist, füllt die Organisation die Lücke selbst aus – meist informell und selten transparent –, und der Urlaub eines Designers wird plötzlich zum Hindernis bei einer Entscheidung über einen sechsstelligen Betrag.
Die Gehaltsgespräche
Bei AJ&Smart zeigt sich genau diese Lücke noch deutlicher, nur unangenehmer. Mitarbeitende kommen weinend in Jonathans Büro und bitten um eine Gehaltserhöhung. Er entscheidet ad hoc, gibt nach, andere hören davon und kommen ebenfalls.
Wie Jonathan es mehr oder weniger selbst ausgedrückt hat: Er hatte keine Ahnung, wie er damit umgehen sollte.
Das liest sich wie ein emotionales Problem, ist aber vor allem eine fehlende Entscheidungsprämisse. Es gab keine Rolle, keinen Prozess, keine Person mit einer klar delegierten Kompetenz für Vergütungsfragen. Jede Einzelentscheidung landete deshalb nicht bei einer Rolle, die dafür vorgesehen war, sondern direkt bei einer einzelnen Person, die zufällig auch der Eigentümer der Firma war.
Wenn Fürsorge die falsche Antwort ist
Die Coaches, die Jonathan sich in dieser Zeit ins Haus holte, haben die Lage eher verschlimmert als verbessert. Sie führten noch mehr „Fürsorge-Rituale“ ein: zweiwöchentliche Einzelgespräche, Mitarbeiter-Advocacy-Sessions, noch mehr Beziehungsarbeit – und das genau dort, wo stattdessen klare Regeln nötig gewesen wären. Es ist dieselbe Fehleinschätzung wie bei den Vergünstigungen: Eine gut gemeinte Geste der Fürsorge, die anstelle einer echten Struktur tritt, anstatt diese zu ergänzen. Das Ergebnis zeigt sich in einer Zahl, die Jonathan selbst erwähnt: Die anonyme Mitarbeiterbefragung wurde trotz alledem jedes Jahr schlechter. Mehr Fürsorge kann die fehlende Struktur bei Gehaltsentscheidungen nicht ersetzen, sie verlagert das Problem lediglich vom Gespräch über die Gehaltserhöhung in das nächste Einzelgespräch.
Das heißt nicht, dass eine festgelegte Regel den Wunsch nach mehr Geld verschwinden lässt. Die Leute werden trotzdem fragen, das ist normal und fair. Was sich ändert, ist die Art und Weise, wie die Frage beantwortet wird. Ohne eine Regel verhandelt jeder Einzelne persönlich mit dem Chef, und wer am verzweifeltsten wirkt, hat die besten Chancen. Mit einer klaren Regel, festen Kriterien oder einem festgelegten Bewertungszyklus verhandelt niemand mehr mit einer einzelnen Person, sondern alle durchlaufen denselben Prozess. Das macht die Antwort nicht angenehmer, aber sie wird dadurch einheitlicher und fairer, und der Inhaber wird aus der Rolle des alleinigen Entscheidungsträgers herausgenommen. Genau das hat bei AJ&Smart gefehlt – nicht ein Verbot, eine Gehaltserhöhung zu wollen, sondern ein Prozess, der die Frage auffängt, bevor sie bei einer einzelnen Person landet.
Das Handbuch für ehrliche Mitarbeiter
Was im Handbuch steht
Bei AJ&Smart bleibt vieles unausgesprochen, statt in eine klare Regel oder ein Prinzip gefasst zu werden. An einer Stelle tut Jonathan das Gegenteil, und das zeigt, dass er die Lösung im Grunde längst kannte: Er schreibt eine unbequeme Wahrheit explizit auf. AJ&Smart hat ein Mitarbeiterhandbuch, teilweise nach dem Vorbild von Valve, dem amerikanischen Spieleunternehmen hinter der Plattform Steam, das für ein besonders offenes, radikal ehrliches internes Handbuch bekannt ist. Darin wird ganz klar dargelegt, wo AJ&Smart Schwächen hat: mangelhafte Einarbeitung, kein verlässliches Mentoring, kein guter interner Informationsfluss. Neue Mitarbeiter lesen es, bevor sie ihren Vertrag unterschreiben.
Der erste Teil davon ist clever. Eine ehrlich benannte Schwäche ersetzt eine stillschweigende Erwartung durch eine explizite. Wer das Handbuch vor der Unterschrift liest, weiß, worauf er sich einlässt – das ist besser, als eine gute Einarbeitung zu versprechen und diese dann nicht einzuhalten.
Die zweite Hälfte ist schwächer, als es den Anschein hat. Das Handbuch benennt sogar die Kosten dieser Schwäche: Es heißt, das Unternehmen verliere talentierte Mitarbeiter, die ein strukturierteres Umfeld brauchen. Aber dabei bleibt es dann auch. Jonathan sagt selbst, dass bei AJ&Smart kaum jemand sonderlich motiviert sei, daran etwas zu ändern, es gebe aktuell keinen echten Anreiz dafür. Das ist der Unterschied zwischen einer Beobachtung und einer Entscheidung. Eine Beobachtung sagt, was ist. Eine Entscheidung würde sagen, warum es so bleiben soll, und was die Firma dafür bewusst in Kauf nimmt. Ohne diesen zweiten Schritt bleibt die Ehrlichkeit folgenlos: Dieselbe Schwäche trifft jede neue Generation von Mitarbeitenden aufs Neue, ohne dass sich am Grund dafür je etwas ändert.
Wo Struktur und Konfliktvermeidung aufeinandertrafen
Der Moment vor dem Start von facilitator.com
Bisher ging es in dieser Geschichte um fehlende Struktur. Aber es gibt einen Moment im Podcast, der zeigt, dass Struktur allein nicht alles erklärt, und den möchte ich nicht auslassen, auch wenn es sich dabei eher um eine Interpretation als um einen Beweis handelt.
Jonathan erzählt, dass er vor dem Aufbau von facilitator.com Angst hatte, das bestehende Beratungsteam zu verärgern, und sich Gedanken darüber machte, wie er die neue Ausrichtung präsentieren könnte, ohne dass sich jemand aus dem alten Team übergangen fühlen würde. Er sagt selbst, dass er an diesem Punkt anfing, Politik zu spielen, und dass er das nicht wollte. Das ist eigentlich kein strukturelles Problem, sondern Konfliktvermeidung – ein sehr menschliches Verhaltensmuster: Jemand, der lieber eine unangenehme Ankündigung hinauszögert, als eine Reaktion zu riskieren.
Warum sich Konfliktvermeidung und fehlende Struktur gegenseitig verstärken
Der Punkt dabei ist nicht, dass Struktur nebensächlich wäre, sondern dass sich Konfliktvermeidung und fehlende Struktur gegenseitig verstärkt haben. Ein Gründer, der Konflikte vermeidet, schafft selten Strukturen, die Konflikte kanalisieren – zum Beispiel klare Rollen bei Gehaltsentscheidungen. Und eine Organisation ohne diese Struktur belohnt genau diese Vermeidung, weil auf den ersten Blick Ruhe herrscht. Wer nur die Struktur reparieren würde, ohne das eigene Muster zu kennen, würde vermutlich eine neue Form finden, Konflikt zu vermeiden. Wer nur am eigenen Muster arbeiten würde, ohne die Struktur zu ändern, würde bei der nächsten Eskalation wieder an derselben Stelle landen.
Der Schutzraum, den er aus Verzweiflung geschaffen hat
Eine neue Einheit, losgelöst von allem anderen
Der cleverste Schachzug in der ganzen Geschichte war gar nicht beabsichtigt. Irgendwann baut Jonathan eine völlig eigenständige Einheit auf, zunächst unter dem Namen „Digital Experiments“, später als „facilitator.com“. Ein eigenes Büro, ein eigenes Team, keine der alten Regeln, kein Kontakt zu denen, die er selbst als „infiziert“ bezeichnet.
Im Kern ist das ein Schutzraumprojekt, eine neue Organisationsform, getestet an einem klar abgegrenzten Teil der Wertschöpfung, organisatorisch getrennt vom Bestand, ohne die alten Entscheidungsprämissen mitzuschleppen. Genau mit solchen Schutzraumprojekten arbeite ich selbst in der Führungs- und Organisationsentwicklung, um Veränderung voranzutreiben, ohne gleich das ganze Unternehmen umzubauen. Geplant hat Jonathan das damals nicht. Er hat es aus Erschöpfung gebaut, weil er selbst nicht mehr wusste, wie er die alte Struktur reparieren sollte. Gerade das macht es zu einem guten Beispiel, es zeigt, dass so eine Intervention auch dann funktioniert, wenn sie nicht aus einem Lehrbuch stammt, sondern aus der Not.
Als der „Schutzraum“ zu klein für das ursprüngliche Konzept wurde
Heute sind fast alle bei facilitator.com erst nach der Aufspaltung dazugekommen und haben die alte Kultur nie erlebt, weil sie nie Teil der alten Struktur waren. Der Schutzraum funktionierte so gut, dass facilitator.com schließlich den alten Beratungsbereich wirtschaftlich überholte, was eine ganz eigene neue Spannung schuf: Leute aus dem alten Team wollten rüberwechseln, und Jonathan ließ sie lange Zeit nicht, weil er nicht wollte, dass die alte Energie in die neue Einheit mitgenommen wurde. Mit anderen Worten: Selbst ein Schutzraumprojekt ist nur eine Übergangslösung, keine dauerhafte Lösung. Irgendwann muss geklärt werden, wie beide Seiten zueinander stehen.
Eine echte Mannschaft, nicht nur weniger Leute
Steuerung (Management) versus Führung
Aus all dem zieht Jonathan eine zu einfache Schlussfolgerung: Klein ist die Lösung. Nachdem er als CEO zurückgekehrt ist, verkleinert er AJ&Smart in den folgenden Jahren schrittweise von 28 auf sechs Mitarbeiter und ist damit zufrieden. Er hat Recht, wenn er andere Gründer davor warnt, daraus zu schließen, dass jedes Unternehmen klein bleiben muss. Aber im gleichen Atemzug verallgemeinert er zu stark: Rückfragen, Gegenmeinungen, formale Prozesse, das brauche eine kleine Firma grundsätzlich nicht.
Das stimmt so nicht, und der Unterschied liegt in einer weiteren Unterscheidung: Steuerung vs. Führung. Steuerung arbeitet über formale Macht, Regeln, Hierarchie, das ist die richtige Antwort für blaue Probleme, für bekannte, wiederholbare Aufgaben, die sich im Voraus planen lassen. Führung arbeitet über zugeschriebene Kompetenz und freiwillige Gefolgschaft, das ist die richtige Antwort für rote Probleme, für Situationen, die sich nicht im Voraus durchplanen lassen und von Fall zu Fall neu entschieden werden müssen. Was Jonathan bei AJ&Smart zurückgebaut hat, war in Wahrheit nicht Größe, sondern überflüssige Steuerung an einer Stelle, die eigentlich echte Führung statt mehr Steuerung gebraucht hätte.
Sechs Personen, die ihm vertrauen, ohne ständige Rückversicherung, sind keine kleine Abteilung, sondern eine echte Mannschaft, ähnlich einer gut eingespielten Fußballmannschaft, bei der jeder seine Position kennt und niemand bei jedem Pass erst beim Trainer nachfragt, Menschen, die ein gemeinsames, extern referenziertes Problem lösen, also nah am Markt und an den Kunden orientiert statt an internen Erwartungen, ohne dass jemand von außen jeden Schritt absegnen muss.
Regeln fürs Wiederholbare, Prinzipien fürs Neue
Das heißt nicht, dass Steuerung grundsätzlich falsch wäre. Wenn AJ&Smart oder facilitator.com wieder wachsen und dabei Anteile entstehen, die tatsächlich wiederholbar sind, Buchhaltung, Vertragsabwicklung, Recruiting, brauchen genau diese Anteile wieder klare Regeln. Nicht weil die Firma größer wird, sondern weil dieser Teil der Arbeit eine andere Art Struktur verlangt als die kreative Seite.
Aber mehr Struktur heißt nicht automatisch mehr Regeln. Hier lohnt sich eine zweite Unterscheidung, zwischen Regeln und Prinzipien, und wofür welche von beiden taugt. Für die eigentlich roten Entscheidungen braucht es keine weitere Regel, sondern ein Prinzip. Eine Regel nimmt der Person, die sie befolgt, die Verantwortung ab, sie hat die Kriterien erfüllt, das reicht als Rechtfertigung. Ein Prinzip verlangt das Gegenteil: Es engt das Feld ein, ohne den einzelnen Fall vorwegzunehmen, und wer danach entscheidet, muss die eigene Auslegung vertreten, statt sich hinter der Regel zu verstecken. Genau darin liegt der Unterschied zu reiner Steuerung: Eine Regel nimmt Verantwortung ab, ein Prinzip verlangt sie ein.
Fazit: Struktur statt Kultur als Testfrage vor jedem Wachstumsschritt
Was bei AJ&Smart wie ein Kulturproblem aussah, war zu großen Teilen eine fehlende oder falsch importierte Struktur, dazu ein Muster der Konfliktvermeidung, das diese fehlende Struktur noch verstärkt hat.Vergünstigungen ohne entsprechende Marktlogik. Entscheidungen, für deren Umsetzung es keine entsprechenden Rollen gab. Ein Content-Team, das immer weiter wuchs, obwohl die Arbeit nie mehr Kapazitäten erforderte, sondern lediglich mehr Urteilsvermögen.
Dieses Muster gibt’s nicht nur bei AJ&Smart. Es taucht immer wieder in wachsenden Unternehmen auf: Man schiebt die Schuld auf die Unternehmenskultur, obwohl es eigentlich an Struktur mangelt – oder weil jemand einfach nur einen Konflikt aus dem Weg gehen will.
Wenn dein Unternehmen selbst gerade wächst, nimm dir zwei Testfragen mit, bevor du die nächste Praktik übernimmst. Die erste, strukturelle Frage: Löst diese Regel, dieser Prozess, diese Rolle tatsächlich ein Problem, das deine eigene Arbeit hat, oder wird hier nur kopiert, was woanders mit einer anderen Ausgangslage gut aussah? Die zweite, etwas unangenehmere Frage: Gehst du gerade einem Konflikt aus dem Weg, den du eigentlich lösen solltest, und fehlt deshalb die Struktur, die ihn auffangen würde?
Ich hab einige dieser Fehler selbst gemacht, und ich höre von ganz ähnlichen Mustern regelmäßig in Gesprächen mit Gründerinnen, Unternehmern, Führungskräften und ganzen Organisationen. Was mich an Jonathans Geschichte überzeugt, ist nicht, dass am Ende alles geklappt hat. Sondern dass er auch von den Jahren erzählt, in denen es nicht geklappt hat. Die meisten Gründer-Geschichten, die man hört, sind nur die Höhepunkte. Was wirklich hilft, sind die Jahre dazwischen, in denen jemand lernt, was nicht funktioniert. Davon sollte es mehr geben – ganz offen und ohne Beschönigung.
Lass uns sprechen
Wenn ihr gerade wachst und feststellt, dass mehr Leute, mehr Abläufe und mehr Meetings nicht zu mehr Leistung führen, liegt das selten an einem Motivationsproblem im Team. Meistens fehlt eine klare Antwort auf die Frage, wer worüber entscheidet.
In einem ersten Gespräch schaue ich mir gemeinsam mit dir an, wo in deiner Organisation die eigentlichen Hebel liegen. Kostenfrei und ohne Verpflichtung.
Und noch was, da das mein erster Versuch mit diesem Format war: Wenn du einen Podcast, einen Artikel oder ein eigenes Problem hast, das sich für einen ähnlichen Beitrag eignen könnte, schick es mir einfach. Ich schau’s mir an und überlege, ob sich daraus was machen lässt.