06 Juli Future Leadership: Was der Begriff verspricht und was Unternehmen tatsächlich brauchen
Wer nach modernen Ansätzen für zeitgemäße Führung sucht, stößt in der Praxis meist auf eine dieser bekannten Bezeichnungen:
↳ Servant Leadership
↳ New Leadership
↳ Agile Leadership
↳ Empowerment-Leadership
Diese Begriffe teilen meist ähnliche Grundprinzipien, wie beispielsweise:
✅ Vom Chef zum Coach
✅ Vertrauen statt Kontrolle
✅ Psychologische Sicherheit
✅ Agilität und Selbstorganisation
Die Liste klingt einleuchtend, und an einzelnen Stellen stimmt sie sogar. Auch wir nutzen einige dieser Bezeichnungen und Prinzipien.
Aber vielleicht kommt dir das bekannt vor. Du hast investiert, in ein Programm, in Coaching, in neue Rituale. Die Workshops waren gut, die Stimmung danach auch. Und ein paar Wochen später befindest du dich wieder in derselben Eskalationspirale wie zuvor, nur mit einem neuen Vokabular dafür. Das ist kein Zeichen, dass du etwas falsch gemacht hast. Es ist ein Zeichen, dass du an der falschen Stelle ansetzt.
Das Problem ist nicht die Bezeichnung oder die Liste selbst. Das Problem ist, dass Organisationen, die genau das versuchen, an denselben Symptomen hängen bleiben wie vorher, nur mit einem neuen Namen für das alte Muster.
Das wiederholt sich in praktisch jeder Branche. Die Etiketten wechseln, von „New Work“ über „Agile Leadership“ bis hin zu „Future Leadership“, aber der Mechanismus bleibt derselbe.
Drei dieser Versprechen lohnt es sich genauer anzusehen, nicht um sie zu verwerfen, sondern um zu verstehen, wovon sie tatsächlich abhängen.
Inhalt
Warum Vertrauen in Unternehmen nicht trainiert werden kann
Warum mehr Selbstorganisation oft nur mehr Selbstüberlassung oder Führungslosigkeit bedeutet
Warum agile Prozesse nicht automatisch Future Leadership hervorbringen
Moderne Führung beginnt bei der Entscheidungsarchitektur, nicht beim Mindset
Fazit: Future Leadership als Strukturfrage, nicht als Versprechen
Warum Vertrauen in Unternehmen nicht trainiert werden kann
Vertrauen statt Kontrolle gehört zu den ältesten Versprechen der Führungsliteratur, nur in neuem Gewand. Die Idee, eine Führungskraft, die mehr Vertrauen vorlebt, erzeugt mehr Vertrauen im Team.
Aus systemtheoretischer Sicht ist das ein Missverständnis. Vertrauen ist Teil der Unternehmenskultur, und Kultur ist die Summe der Entscheidungsprämissen, die sich nicht direkt entscheiden lassen, sie entstehen aus wiederholten Erfahrungen, nicht aus Ankündigungen oder gar Appellen. Niklas Luhmann bringt genau das auf den Punkt: Kultur lässt sich nicht per Gesetz verordnen, sie entsteht von selbst. Ein Trainingsprogramm ist aber genau das, ein Beschluss.
Ein Unternehmen führt ein einjähriges Leadership-Mindset-Programm ein. Alle Führungskräfte trainieren Coaching-Verhalten, aktives Zuhören, Feedback ohne Bewertung. Am Ende des Jahres haben sich die Vertrauenswerte in der Mitarbeiterbefragung aber nicht verändert.
Der Grund dafür kommt erst ans Licht, wenn jemand nach Entscheidungsbefugnissen fragt. Eskalationswege, Freigabegrenzen und der Zugang zu Informationen haben sich im Laufe des Jahres nicht geändert. Die Führungskräfte verhalten sich anders. Die Organisation reagiert darauf nicht, weil sie auf etwas anderes reagiert.
Programme wie dieses bezeichnen wir bei CoHive immer wieder als „Business-Theater“. Sichtbare Aktivitäten, die echte Veränderungen vortäuschen, ohne die Rahmenbedingungen anzugehen, die das Verhalten tatsächlich hervorrufen. Das Programm war nicht schlecht konzipiert. Es hat einfach an einem Hebel angesetzt, der nie für das Ergebnis verantwortlich war.
Das heißt nicht, dass Vertrauen keine Rolle spielt. Es bedeutet, dass Vertrauen ein Ergebnis ist, kein Trainingsziel. Es entsteht, wenn Mitarbeiter immer wieder erleben, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo es das Organigramm vorsieht, und dass eine Eskalation die Ausnahme bleibt, nicht die Regel. Kein Programm kann das umgehen. Nur eine andere Entscheidungsarchitektur kann das. Warum Kontrolle Vertrauen sogar aktiv zerstört, ist ein eigenes, umfangreicheres Thema (Link folgt in Kürze).
Warum mehr Selbstorganisation oft nur mehr Selbstüberlassung oder Führungslosigkeit bedeutet
Agilität und Selbstorganisation versprechen mehr Flexibilität und mehr Innovationskraft. Dieses Versprechen lässt jedoch einen Unterschied außer Acht, der in der Praxis eine große Rolle spielt.
➡️ Selbstorganisation ist eine Eigenschaft von Systemen. Jedes soziale System organisiert sich auf die eine oder andere Weise, ob man das nun will oder nicht – die Frage ist nur, wie produktiv das geschieht.
➡️ Selbstüberlassung ist etwas ganz anderes – nämlich eine strukturelle Verwahrlosung: Niemand klärt mehr, wer worüber entscheidet, und die entstehende Lücke füllt sich mit informellen Machtspielen.
➡️ Selbstbestimmung ist wieder etwas anderes: Autonomie innerhalb klar festgelegter Grenzen. Jemand legt bewusst fest, worüber das Team selbst entscheiden darf und worüber nicht.
Die meisten Organisationen, die „mehr Selbstorganisation“ einführen, erzeugen in Wahrheit Selbstüberlassung. Eine Organisation schafft Teamleitungen ab und erklärt ihre Teams für selbstorganisiert. Wer über das Budget entscheidet, wird nie geklärt. Das Ergebnis nach sechs Monaten: mehr Meetings, nicht weniger, denn jede Entscheidung, die früher eine Person in fünf Minuten getroffen hat, muss nun informell ausgehandelt werden. Das fühlt sich nicht nach mehr Freiheit an. Es fühlt sich nach mehr Reibung an.
Echte Selbstorganisation entsteht nicht dadurch, dass man Entscheidungsbefugnisse wegnimmt. Sie entsteht dadurch, dass man neu gestaltet, wie Entscheidungen innerhalb der Organisation überhaupt getroffen werden – wer was entscheidet, auf welcher Grundlage und innerhalb welcher Grenzen.
Der Unterschied läuft auf eine einzige Frage hinaus: Wenn keine Entscheidung getroffen wird – wer merkt das als Erster, und was passiert dann? In einer selbstüberlassenen Struktur passiert oft lange nichts, bis der Stillstand selbst zum Problem wird. In einer selbstbestimmten Struktur ist von Anfang an klar, wer den Stillstand bemerkt und auflöst.
Das ist keine Kritik an Selbstorganisation als solcher, im Gegenteil. Richtig gestaltet ist sie eines der wirksamsten Werkzeuge, die wir kennen, genau deshalb arbeiten wir bei CoHive intensiv daran, sie tatsächlich einzuführen, nicht nur anzukündigen. Die Kritik gilt dem Reflex, Verantwortung formal abzubauen und das mit Autonomie zu verwechseln. Der Unterschied liegt ausschließlich in der Gestaltung, nicht in der Absicht.
Warum agile Prozesse New Leadership nicht automatisch erzeugen
Die gängigste Formulierung dieser Gleichung lautet: „Agilität ist gleich moderne Führung“ – oft als „Agile Leadership“ vermarktet. Das trifft aber nur unter einer Bedingung zu, die selten erfüllt wird.
Ein Unternehmen führt Sprints, Stand-ups und Retrospektiven ein und nennt das agile Transformation. Der Product Owner ist derselbe Mensch, der vorher Teamleiter hieß, mit neuem Titel, aber derselben Berichtslinie nach oben.
Jede Entscheidung, die über die Sprintplanung hinausgeht, durchläuft nach wie vor dieselbe Hierarchie wie zuvor. Die Rituale sind neu. Die Machtverhältnisse sind es nicht.
Eine einfache Prüffrage trennt echte von umgelabelter Transformation. Erhöht die neue Struktur die Anzahl der internen Referenzen, an denen sich die Teams orientieren, oder verringert sie diese? Entstehen echte Mannschaften mit eigener externer Referenz, oder nur umbenannte Abteilungen mit neuem Vokabular? Wer diese Frage ehrlich beantwortet, merkt schnell, auf welcher Seite die eigene Organisation steht.
Das gilt auch andersherum. Eine Organisation mit klar verteilten Entscheidungsbefugnissen kann von Sprints und Retrospektiven profitieren, weil die Struktur darunter schon trägt. Das Ritual verstärkt dann etwas, das schon da ist, statt es zu ersetzen.
Agile Methoden sind Werkzeuge, keine Strukturprinzipien. Sie können in beide Richtungen wirken, je nachdem, was um sie herum unverändert bleibt. Wer ein Werkzeug für ein Prinzip verkauft, verspricht mehr, als das Werkzeug halten kann.
Moderne Führung beginnt bei der Entscheidungsarchitektur, nicht beim Mindset
Was bleibt, wenn man Coaching-Haltung, Selbstorganisation als Schlagwort und agile Rituale als alleinige Hebel beiseitelegt? Eine einfachere, aber unbequemere Frage: Wer in deiner Organisation darf über was entscheiden, und richtet sich diese Verteilung nach Kompetenz oder nach der Position?
Wir haben die Grundlagen moderner Führungskräfteentwicklung ausführlich beschrieben. Also was diese Verschiebung von reiner Steuerung zu Führung konkret bedeutet. Das ist der eigentliche Kern moderner Führung, nicht weniger Führung, sondern Führung, die dorthin wandert, wo gerade die überzeugendste Lösung entsteht. Bei CoHive nennen wir das ebenfalls „New Leadership“ oder sogar „Future Leadership“: dieselbe Idee, nur ohne die Hoffnung, dass man das an einem Wochenende lernen kann.
Macht und Autorität spielen dabei eine eigene Rolle – ein Thema, das so umfangreich ist, dass es einen eigenen Artikel verdient (Link folgt in Kürze).
Future Leadership beginnt deshalb nicht mit einem Trainingsplan, sondern mit einer Bestandsaufnahme der Entscheidungsarchitektur. Wer entscheidet was? Welche Informationen erreichen wen? Was passiert, wenn jemand eine Entscheidung trifft, die formal nicht in seiner Zuständigkeit liegt? Eine Organisation, die das ernst nimmt, fängt oft an einer unspektakulären Stelle an, einer einzelnen wiederkehrenden Eskalation, die genau zeigt, wo Kompetenz und formale Entscheidungsbefugnis auseinanderfallen. Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, macht es Sinn zu fragen, welches Verhalten als Nächstes trainiert werden sollte.
Das ist weniger spektakulär als ein „Future Leadership“-Programm mit eigenem Namen und eigener Auftaktveranstaltung. Aber genau das ist der Teil, der tatsächlich etwas verändert.
Fazit: Future Leadership als Strukturfrage, nicht als Versprechen
Jeder, der kurz davor steht, ein „Future Leadership“-Programm zu kaufen, kann sich zunächst drei Fragen stellen, die sich direkt aus den drei oben genannten Versprechen ableiten.
1️⃣ Trainiert das Programm das Verhalten oder verändert es die Entscheidungsbefugnisse?
2️⃣ Schafft die angekündigte Selbstorganisation echte Autonomie innerhalb klarer Grenzen oder nur ein Vakuum, das sich informell füllt?
3️⃣ Verändert die neue Methode, wer am Ende tatsächlich entscheidet, oder nur, wie das Meeting heißt, in dem nicht entschieden wird?
Wer alle drei Fragen ehrlich beantworten kann, bevor das Programm beginnt, kauft mit höherer Wahrscheinlichkeit etwas, das hält. Future Leadership ist kein Zustand, den man durch Training erreicht. Es ist eine Struktur, die man gestaltet, und erst danach folgt das passende Verhalten. Wer das umdreht, kauft Aktivität. Wer es in dieser Reihenfolge angeht, kauft Wirkung.
Lass uns sprechen
Wenn du gerade darüber nachdenkst, in die Entwicklung von Führungskräften zu investieren, und feststellst, dass Trainingsprogramme wenig an den eigentlichen Engpässen ändern, lohnt sich ein Blick auf die Entscheidungsarchitektur dahinter.
In einem ersten Gespräch schauen wir uns gemeinsam an, wo in deinem Unternehmen die eigentlichen Hebel liegen. Kostenlos, ohne Verkaufsgespräch, ganz unverbindlich.