{"id":9990,"date":"2026-07-17T13:28:25","date_gmt":"2026-07-17T11:28:25","guid":{"rendered":"https:\/\/cohive.works\/?p=9990"},"modified":"2026-07-22T14:03:55","modified_gmt":"2026-07-22T12:03:55","slug":"jonathan-courtney-hasste-sein-eigenes-unternehmen-ajsmart-aber-kultur-war-nicht-das-problem","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cohive.works\/de\/jonathan-courtney-hasste-sein-eigenes-unternehmen-ajsmart-aber-kultur-war-nicht-das-problem\/","title":{"rendered":"Warum Jonathan Courtney sein eigenes Unternehmen AJ&Smart hasste und was das mit Struktur statt Kultur zu tun hatte"},"content":{"rendered":"

[vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““][vc_column][vc_empty_space height=“20px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Organizational Teardown: Eine Ferndiagnose anhand eines einzigen Podcasts, nicht mehr und nicht weniger, aus der Perspektive des Mitgr\u00fcnders, nicht seines Teams.<\/span><\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“9998″ img_size=“full“ css=““ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“30px“][vc_separator type=“normal“ color=“#4F4F4F“][vc_column_text css=““]\ud83d\udca1 Ich probiere hier mal was Neues aus: <\/strong>die schriftliche Version eines Reaktionsvideos zu einer Folge, die sowohl als Podcast als auch als YouTube-Video verf\u00fcgbar ist.<\/em><\/span><\/p>\n

Die Idee: <\/strong>Ich h\u00f6re mir an, was Gr\u00fcnder und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer \u00f6ffentlich erz\u00e4hlen, und ordne es beruflich ein, als Coach und Berater f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte-, Organisations- und Innovationsentwicklung, der Unternehmen, Teams und F\u00fchrungskr\u00e4fte sowohl organisationsdynamisch als auch psychodynamisch betrachtet und begleitet.<\/em>[\/vc_column_text][vc_separator type=“normal“ color=“#4F4F4F“][vc_column_text css=““]Der erste Fall, den ich hier vorstelle:<\/strong> Jonathan Courtney, Mitbegr\u00fcnder von AJ&Smart. Ich war selbst jahrelang Kunde bei AJ&Smart, kenne die Firma also nicht nur von au\u00dfen. AJ&Smart ist ein in Berlin ans\u00e4ssiges Studio f\u00fcr Produktdesign und Unternehmensstrategie, das heute vor allem f\u00fcr seine Facilitation-Schulungen bekannt ist, insbesondere f\u00fcr den Design Sprint<\/a>, die Methode, die Jake Knapp bei Google Ventures entwickelt hat. <\/p>\n

Nach sieben Jahren ist das Unternehmen von zwei auf sechsunddrei\u00dfig Mitarbeiter gewachsen, und irgendwann zwischen 2018 und 2022 f\u00e4ngt Jonathan an, es zu hassen. Und zwar nicht nur ein bisschen. Im Podcast \u201eUnscheduled CEO\u201c erz\u00e4hlt er, dass er ernsthaft dar\u00fcber nachgedacht hat, das Unternehmen abzugeben oder es endg\u00fcltig zu schlie\u00dfen. Als ich das h\u00f6rte, wollte ich die Sache unbedingt genauer unter die Lupe nehmen.<\/p>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Zwei Vorbemerkungen gleich zu Beginn<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text css=““]Bevor ich weitermache, m\u00f6chte ich gleich zwei Vorbehalte ansprechen. Erstens: Alles hier ist eine Interpretation, keine best\u00e4tigte Diagnose. Ich st\u00fctze mich ausschlie\u00dflich auf das, was Jonathan in einer Podcast-Folge sagt \u2013 ich habe das so sorgf\u00e4ltig wie m\u00f6glich gelesen, erhebe aber keinen Anspruch auf Vollst\u00e4ndigkeit. Zweitens, und das ist noch wichtiger: Ich kenne nur seine Sicht der Dinge, die des Inhabers, nicht die seiner Mitarbeiter \u2013 und f\u00fcr ein vollst\u00e4ndiges Bild br\u00e4uchte man eigentlich beides. Was nun folgt, ist also eine fundierte Au\u00dfenperspektive, keine Fallakte. <\/p>\n

Noch eine Sache, bevor wir loslegen: Wer selbst einmal in dieser Rolle war, ich eingeschlossen, kennt einige dieser Fehler aus eigener Erfahrung. Es geht mir dabei nicht darum, jemanden an den digitalen Pranger zu stellen oder blo\u00dfzustellen, sondern um eine sachliche Einordnung, strukturell und menschlich. Das sch\u00e4rft hoffentlich den Blick, statt ihn zu tr\u00fcben.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Inhalt<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text css=““]Die Geschichte in K\u00fcrze<\/a><\/p>\n

Struktur, nicht Kultur: Rote Probleme, blaue Strategien<\/a><\/p>\n

Wertsch\u00f6pfung statt sinnloser Arbeit: Warum mehr Leute weniger geleistet haben<\/a><\/p>\n

Fehlende Entscheidungspr\u00e4missen: Warum jede Entscheidung direkt beim CEO landete<\/a><\/p>\n

Das Handbuch f\u00fcr ehrliche Mitarbeiter<\/a><\/p>\n

Wo Struktur und Konfliktvermeidung aufeinandertrafen<\/a><\/p>\n

Der Schutzraum, den er aus Verzweiflung geschaffen hat<\/a><\/p>\n

Eine echte Mannschaft, nicht nur weniger Leute<\/a><\/p>\n

Fazit: Struktur statt Kultur als Testfrage vor jedem Wachstumsschritt<\/a><\/p>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“the-ajsmart-story-short“][vc_column][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Die Geschichte in K\u00fcrze<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text css=““]Unscheduled CEO<\/a> ist Jonathans eigener Podcast, in dem er haupts\u00e4chlich \u00fcber Gesch\u00e4ftsthemen und seine Rolle als CEO spricht. F\u00fcr alle, die die ganze Folge noch nicht geh\u00f6rt oder das Video noch nicht gesehen haben, hier die Kurzversion: Ein Mitgr\u00fcnder importiert Praktiken aus einer ganz anderen Art von Gesch\u00e4ft, l\u00e4sst zentrale Entscheidungen ohne klare Zust\u00e4ndigkeit und geht Konflikten lieber aus dem Weg, bis er sich am Ende fragt, warum er die eigene Firma nicht mehr ertr\u00e4gt. <\/p>\n

Im Detail: AJ&Smart wuchs zwischen 2011 und 2018 von zwei Mitbegr\u00fcndern auf 36 Mitarbeiter an \u2013 genau parallel zum Aufstieg der Design Sprints als Methode. Ungef\u00e4hr zu dieser Zeit habe ich mein erstes AJ&Smart-Produkt gekauft und mich selbst zum Design Sprints Trainer ausbilden lassen. Mit dem Wachstum \u00fcbernimmt Jonathan Praktiken von Vorbildern wie Facebook und Basecamp, Perks (Verg\u00fcnstigungen wie kostenlose Verpflegung, Reisen oder \u00e4hnliche Zusatzleistungen), Mitarbeiterprogramme, eine sehr lockere interne Ansprache. Gleichzeitig fehlt es an anderer Stelle an Struktur. Wie sich sp\u00e4ter herausstellt, verschlimmert die Gewohnheit, Konflikte zu vermeiden, die Situation noch: Entscheidungen, die eindeutig in den Zust\u00e4ndigkeitsbereich einer bestimmten Rolle fallen sollten, werden nie schriftlich festgehalten und landen stattdessen immer wieder bei Jonathan pers\u00f6nlich \u2013 von Gehaltserh\u00f6hungen bis hin zu Teamkonflikten. <\/p>\n

Die Stimmung schl\u00e4gt um. Eine anonyme Mitarbeiterbefragung f\u00e4llt von Jahr zu Jahr schlechter aus. Jonathan tritt f\u00fcr eine Weile als CEO zur\u00fcck, \u00fcbergibt das Gesch\u00e4ft an jemand anderen und wechselt selbst in den Vorstand \u2013 und das Unternehmen macht innerhalb eines Jahres 1,2 Millionen Euro Verlust. In der Zwischenzeit baut er \u2013 haupts\u00e4chlich, um dem Ganzen zu entfliehen \u2013 eine v\u00f6llig eigenst\u00e4ndige Einheit auf, aus der sp\u00e4ter facilitator.com wird. Als er als CEO zur\u00fcckkehrt, verkleinert er AJ&Smart in den folgenden Jahren schrittweise auf sechs Mitarbeiter. Heute sagt er, das sei die beste Phase seiner gesamten Karriere gewesen. Was hier wie ein Kulturproblem aussieht, Anspruchsdenken, sinkende Stimmung, eine Firma, die sich fremd anf\u00fchlt, ist bei genauerem Hinsehen vor allem eine Frage fehlender Struktur. Genau das schauen wir uns jetzt St\u00fcck f\u00fcr St\u00fcck an.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“structure-not-culture“][vc_column][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Struktur, nicht Kultur: Rote Probleme, blaue Strategien<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“10034″ img_size=“full“ css=““ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“30px“][vc_column_text css=““]W\u00e4hrend AJ&Smart w\u00e4chst, \u00fcbernimmt Jonathan nach und nach Praktiken von Unternehmen, die er bewundert. Er fliegt zum Facebook-Campus in Menlo Park, sieht sich die Verg\u00fcnstigungen vor Ort an und denkt sich: \u201eDas brauchen wir auch.\u201c \u00c4hnliches passiert bei Basecamp: Jonathan sagt ganz offen, dass sie dort viele Verg\u00fcnstigungen und Mitarbeiter-Incentive-Programme angeboten haben und dass AJ&Smart so sein wollte wie sie \u2013 mehr dazu im n\u00e4chsten Abschnitt. <\/p>\n

Warum das nicht geklappt hat, l\u00e4sst sich anhand einer Unterscheidung erkl\u00e4ren, die Dr. Gerhard Wohland \u2013 Physiker, Unternehmensberater und Pionier der Organisationsentwicklung \u2013 zwischen zwei Arten von Problemen getroffen hat. Rote Probleme<\/strong> sind komplex, ihre L\u00f6sung l\u00e4sst sich nicht im Voraus absehen und sie lassen sich nur durch Ideen, Urteilsverm\u00f6gen und Entscheidungen l\u00f6sen, die im Moment getroffen werden. Blaue Probleme<\/strong> sind kompliziert, aber bekannt; sie lassen sich durch eine etablierte Methode oder Fachkenntnis l\u00f6sen, die im Voraus geplant werden kann. Die eigentliche Kundenarbeit bei AJ&Smart \u2013 jede Woche ein neuer Design Sprint f\u00fcr ein neues Unternehmen mit einem neuen Gesch\u00e4ftsproblem \u2013 liegt gr\u00f6\u00dftenteils auf der roten Seite: Das f\u00fcnft\u00e4gige Format ist standardisiert, aber was damit gel\u00f6st werden soll, ist es nicht \u2013 das erfordert Ideen und Urteilsverm\u00f6gen, keinen bekannten Prozess, und die Antwort, die am Ende dabei herauskommt, ist immer nur eine Hypothese, eine unternehmerische Wette, die sich erst noch auf dem Markt bew\u00e4hren muss. <\/p>\n

Am Beispiel von Facebook l\u00e4sst sich die blaue Seite davon gut durchdenken. Perks funktionieren nach derselben Logik wie eine L\u00f6sung f\u00fcr ein blaues Problem. Es gibt ein etabliertes Playbook daf\u00fcr, wie ein wettbewerbsf\u00e4higes Verg\u00fcnstigungspaket aussieht, man kann es benchmarken, planen, quasi von der Stange kaufen. Facebook konnte dieses Konzept gut umsetzen, weil es \u00fcber nahezu unbegrenztes Kapital verf\u00fcgt. Aber selbst wenn Zusatzleistungen zu dieser Art von Problem passen, haben sie ihre eigenen Kosten: Sie lenken die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter weg von einem externen Bezugspunkt \u2013 dem Markt, dem Kunden, dem tats\u00e4chlich zu l\u00f6senden Problem \u2013 hin zu einem internen: Wer hat was, wer wird im Vergleich zu wem fair behandelt? <\/p>\n

Eine m\u00f6gliche Lesart, was danach passierte, mit Wohlands eigener Unterscheidung, auch wenn Jonathan es selbst nie so nennt: Was er von Facebook und Basecamp \u00fcbernommen hat, hat AJ&Smart eher \u201edynamisch-fragil\u201c statt \u201edynamisch-robust\u201c. Eine dynamisch-robuste Organisation kann Ver\u00e4nderungen auf ihrem Markt auffangen, ohne zu zerbrechen. Eine dynamisch-fragile Organisation ist stattdessen auf Stabilit\u00e4t ausgelegt und bricht unter Druck zusammen. Was Jonathan tats\u00e4chlich beschreibt, passt zu diesem Muster: Die Verg\u00fcnstigungen f\u00fchrten zu Anspruchsdenken und Beschwerden statt zu Wohlwollen, und die Rituale, die seine Coaches einf\u00fchrten, verschlechterten die j\u00e4hrliche Umfrage, anstatt sie zu verbessern. Eine Struktur, die f\u00fcr ein stabiles, gut ausgestattetes Unternehmen konzipiert war, sorgte in einem Unternehmen, das nah am Markt bleiben musste, der sich mit jedem Kunden ver\u00e4ndert, f\u00fcr Reibungsverluste, anstatt die Stabilit\u00e4t zu bieten, die sie scheinbar versprach.<\/p>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Der Basecamp-Irrtum<\/h3>\n

Jonathan selbst bringt im Podcast ein zweites Beispiel zur Sprache, n\u00e4mlich Basecamp, und es lohnt sich, die wahre Geschichte dahinter richtig darzustellen, da sie meistens falsch erz\u00e4hlt wird. Nebenbei bemerkt: Ich verfolge die Basecamp-Mitbegr\u00fcnder Jason Fried und David Heinemeier Hansson schon seit einer Weile und habe einige ihrer B\u00fccher gerne gelesen, aber das \u00e4ndert nichts daran, was hier passiert ist. Basecamp hatte sich jahrelang als das Anti-Silicon-Valley-Unternehmen positioniert: keine Tischtennisplatten, keine kostenlosen Mittagessen, sondern ein Unternehmen, das f\u00fcr radikale Offenheit und flache Hierarchien stand. Im April 2021 k\u00fcndigten Fried und Hansson in einem Blogbeitrag<\/a> an, dass sie gesellschaftliche und politische Diskussionen aus den internen Tools des Unternehmens verbannen w\u00fcrden. Ausl\u00f6ser war ein interner Streit um eine Jahre alte, informell gef\u00fchrte Liste mit \u201elustigen\u201c Kundennamen, von denen einige auf rassistischen Stereotypen beruhten. Anstatt den Konflikt offen ausfechten zu lassen, versuchte die F\u00fchrung, ihn per Dekret zu beenden. Von den damals 57 Mitarbeitern nahmen 18 eine Abfindung an und verlie\u00dfen das Unternehmen innerhalb weniger Tage, darunter auch mehrere langj\u00e4hrige Mitarbeiter. Fried entschuldigte sich sp\u00e4ter \u00f6ffentlich daf\u00fcr, wie die Ank\u00fcndigung gehandhabt worden war, behielt die neue Richtlinie aber bei. <\/p>\n

Das Interessante daran ist nicht, dass eine \u00fcbernommene Kultur nach hinten losging, sondern genau das Gegenteil. Basecamp hatte jahrelang daran gearbeitet, eine echte Kultur der Offenheit aufzubauen, und diese Kultur lie\u00df sich nicht einfach per Anordnung abschalten. Kultur entsteht durch wiederholte Entscheidungen, nicht durch eine einzelne Anweisung, und genau deshalb kann sie auch nicht durch eine einzige Anweisung r\u00fcckg\u00e4ngig gemacht werden. Ich habe an anderer Stelle dar\u00fcber geschrieben, warum sich Unternehmenskultur nicht einfach beschlie\u00dfen l\u00e4sst <\/a>. Das ist die Kehrseite dessen, was bei AJ&Smart passiert ist: Dort fehlte es an Struktur; hier kollidierte eine \u00fcber Jahre gewachsene Kultur mit einer pl\u00f6tzlichen strukturellen Anordnung von oben. Beide F\u00e4lle verdeutlichen dasselbe: Struktur gegen Kultur auszuspielen, bringt dich nicht weiter. An beidem muss gemeinsam gearbeitet werden.<\/p>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“value-creation-not-busywork“][vc_column][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Wertsch\u00f6pfung statt sinnloser Arbeit: Warum mehr Leute weniger geleistet haben<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“10038″ img_size=“full“ css=““ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“30px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Das Content-Team-Beispiel<\/h3>\n

Der deutlichste Beweis f\u00fcr das eigentliche Problem sind nicht die Verg\u00fcnstigungen, sondern das Content-Team von AJ&Smart. Am Anfang ver\u00f6ffentlicht eine einzige Person pro Woche ein Video; am Ende erledigen acht bis zw\u00f6lf Leute dieselbe Arbeit, und es kommen weniger Videos raus, nicht mehr. <\/p>\n

Es gibt eine einfache Unterscheidung, die das erkl\u00e4rt. Wertsch\u00f6pfung<\/strong> ist Arbeit, die tats\u00e4chlich ein Problem auf dem Markt l\u00f6st \u2013 in diesem Fall ein Video, das die Zuschauer erreicht. Blo\u00dfe Besch\u00e4ftigung<\/strong> ist eine T\u00e4tigkeit, die zwar nach Arbeit aussieht, aber nach au\u00dfen hin keine zus\u00e4tzliche Wirkung erzielt: mehr Leute, mehr Meetings, mehr Hin und Her, ohne dass am Ende mehr beim Zuschauer ankommt.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Warum mehr Mitarbeiter nicht gleich mehr Leistung bedeuten<\/h3>\n

Manche Arbeit l\u00e4sst sich in einzelne Schritte aufteilen, die sich summieren: Wenn zehn Leute jeweils ein Formular ausf\u00fcllen, kommen zehnmal so viele Formulare zusammen. Ein Video, bei dem es auf das Timing, den Ton und eine einzige kreative Entscheidung ankommt, funktioniert so nicht. Es braucht nicht mehr H\u00e4nde, sondern eine klare Antwort darauf, wer das letzte Wort hat. Jede zus\u00e4tzliche Person, die bei solchen Entscheidungen mitreden darf, erh\u00f6ht die Anzahl m\u00f6glicher Meinungsverschiedenheiten schneller, als sie die Anzahl der fertigen Videos erh\u00f6ht. Aus demselben Grund ergibt sich die Teamleistung bei komplexen, situationsabh\u00e4ngigen Aufgaben nicht aus der Summe der einzelnen Beitr\u00e4ge. Sie h\u00e4ngt davon ab, wie gut die Leute zusammenarbeiten, und diese Art von Ergebnis l\u00e4sst sich nicht wirklich auf einzelne Personen aufschl\u00fcsseln, geschweige denn skalieren, indem man einfach mehr Personal einsetzt. <\/p>\n

Jonathan selbst f\u00fchrt das auf ein Motivationsproblem zur\u00fcck \u2013 sein Team war einfach nicht mehr so engagiert. Wahrscheinlicher ist es eine Mischung aus zwei Dingen. Erstens: Wenn man mehr Kapazit\u00e4ten auf ein Problem wirft, bei dem es auf Urteilsverm\u00f6gen und nicht auf Kapazit\u00e4t ankommt, verursacht das mehr Koordinationsaufwand und nicht mehr Output. Zweitens \u2013 und das ist Jonathans eigene Aussage, nicht meine Vermutung: Er sagt ganz offen, dass es zu internen Streitigkeiten und Machtk\u00e4mpfen im Team gef\u00fchrt hat. Wo acht Leute um dieselbe kreative Entscheidung ringen, ohne dass gekl\u00e4rt ist, wer am Ende den Ton angibt, entsteht fast zwangsl\u00e4ufig Konkurrenz um Status. Das war also weniger ein Motivationsproblem im Team als die vorhersehbare Folge davon, ein Kapazit\u00e4tsproblem gel\u00f6st zu haben, das eigentlich keins war, und Menschen genau in diese L\u00fccke zu stellen, ohne ihnen eine klare Rolle zu geben.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Das Gegenbeispiel: Sam Ovens<\/h3>\n

Ein Gegenbeispiel liefert Jonathan selbst, ohne es so einzuordnen. Er spricht \u00fcber Sam Ovens, einen Unternehmer, dessen Firma ungef\u00e4hr denselben Umsatz wie AJ&Smart erzielt, und zwar mit etwa einem Drittel der Mitarbeiterzahl, einer besseren Marge, ohne Einzelgespr\u00e4che, ohne Karrieregespr\u00e4che und nicht einmal mit einem eigenen B\u00fcromanagement-Team. Einmal pro Woche kommt eine Reinigungskraft vorbei, und das ist schon die gesamte Verwaltung, die der Betrieb braucht. Dass es klein ist, ist nicht wirklich der Grund, warum es funktioniert. Es funktioniert, weil dieses Unternehmen immer nur die Struktur aufgebaut hat, die f\u00fcr die eigentliche Arbeit n\u00f6tig ist, und nie eine zweite Verwaltungsebene dar\u00fcber gest\u00fclpt hat.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Kein Argument gegen \u201eNew Work\u201c<\/h3>\n

Was hier schiefgelaufen ist, hat im eigentlichen Sinne wenig mit \u201eNew Work\u201c zu tun, sondern eher mit einer weit verbreiteten Fehlinterpretation davon. Ich arbeite selbst nach vielen \u201eNew Work\u201c-Prinzipien, aber echte Autonomie oder echte Selbstorganisation bedeutet, dass eine Person oder ein Team tats\u00e4chlich Entscheidungen treffen kann \u2013 verbunden mit echter Entscheidungsbefugnis und echter Verantwortung. Das ist etwas anderes als Selbst\u00fcberlassung oder F\u00fchrungslosigkeit, bei der sich niemand die M\u00fche macht, zu kl\u00e4ren, wer f\u00fcr was verantwortlich ist, und trotzdem von allen erwartet wird, dass sie es irgendwie hinbekommen. Es ist auch etwas anderes als reine Mitarbeiterzufriedenheit oder das Aufstellen eines Kickertisches. Beides l\u00f6st f\u00fcr sich kein einziges strukturelles Problem und hat erst einmal nichts mit der Wertsch\u00f6pfung zu tun, die eigentlich im Vordergrund stehen sollte. Auch das ist eine typische New-Work-Fehldeutung. AJ&Smart zeigt, was passiert, wenn man echte Autonomie mit ihrer oberfl\u00e4chlichen Version verwechselt.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“missing-decision-premises“][vc_column][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Fehlende Entscheidungspr\u00e4missen: Warum jede Entscheidung direkt beim CEO landete<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“10037″ img_size=“full“ css=““ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“30px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Die 800.000-Euro-Frage<\/h3>\n

Eine Stelle im Podcast zeigt, wie unterschiedlich Entscheidungsbefugnisse geregelt werden k\u00f6nnen und dass Jonathans eigenes Modell nicht automatisch das schlechtere ist. Ein befreundeter Gr\u00fcnder erz\u00e4hlt Jonathan von einer eigenen Entscheidung: Bevor dieser Gr\u00fcnder einer m\u00f6glichen 800.000-Euro-Entscheidung zusagen kann, muss er erst seinen Designer fragen, der gerade im Urlaub ist. Bei AJ&Smart l\u00e4uft das anders: Jonathan entscheidet selbst, und das Team erf\u00e4hrt es erst hinterher, manchmal sogar \u00fcber seinen eigenen Podcast. Der andere Gr\u00fcnder ist verbl\u00fcfft, dass das \u00fcberhaupt funktioniert, ohne dass sich jemand \u00fcbergangen f\u00fchlt. Das ist das Zeichen daf\u00fcr, dass Entscheidungsbefugnis und informelle Akzeptanz hier im Einklang standen \u2013 an dieser Stelle hat sein Modell funktioniert.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Formale Macht und informelle Autorit\u00e4t<\/h3>\n

Der Unterschied zwischen beiden Firmen ist keine Charakterfrage, sondern eine Frage von Macht und Autorit\u00e4t, und zwar in einem sehr konkreten Sinn. Da gibt es formale Macht<\/strong>, also das offizielle Recht, Entscheidungen zu treffen, und informelle Autorit\u00e4t<\/strong>, also das tats\u00e4chliche Gewicht, das eine Person im Team hat, unabh\u00e4ngig von ihrem Titel. Wenn beides klar ist und jeder im Team das wei\u00df, gibt\u2019s keine endlosen Hin- und Her-Diskussionen. Wenn die Entscheidungsbefugnis nie eindeutig zugewiesen ist, f\u00fcllt die Organisation die L\u00fccke selbst aus \u2013 meist informell und selten transparent \u2013, und der Urlaub eines Designers wird pl\u00f6tzlich zum Hindernis bei einer Entscheidung \u00fcber einen sechsstelligen Betrag.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Die Gehaltsgespr\u00e4che<\/h3>\n

Bei AJ&Smart zeigt sich genau diese L\u00fccke noch deutlicher, nur unangenehmer. Mitarbeitende kommen weinend in Jonathans B\u00fcro und bitten um eine Gehaltserh\u00f6hung. Er entscheidet ad hoc, gibt nach, andere h\u00f6ren davon und kommen ebenfalls. <\/p>\n

Wie Jonathan es mehr oder weniger selbst ausgedr\u00fcckt hat: Er hatte keine Ahnung, wie er damit umgehen sollte.<\/em><\/p>\n

Das liest sich wie ein emotionales Problem, ist aber vor allem eine fehlende Entscheidungspr\u00e4misse. Es gab keine Rolle, keinen Prozess, keine Person mit einer klar delegierten Kompetenz f\u00fcr Verg\u00fctungsfragen. Jede Einzelentscheidung landete deshalb nicht bei einer Rolle, die daf\u00fcr vorgesehen war, sondern direkt bei einer einzelnen Person, die zuf\u00e4llig auch der Eigent\u00fcmer der Firma war.<\/p>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Wenn F\u00fcrsorge die falsche Antwort ist<\/h3>\n

Die Coaches, die Jonathan sich in dieser Zeit ins Haus holte, haben die Lage eher verschlimmert als verbessert. Sie f\u00fchrten noch mehr \u201eF\u00fcrsorge-Rituale\u201c ein: zweiw\u00f6chentliche Einzelgespr\u00e4che, Mitarbeiter-Advocacy-Sessions, noch mehr Beziehungsarbeit \u2013 und das genau dort, wo stattdessen klare Regeln n\u00f6tig gewesen w\u00e4ren. Es ist dieselbe Fehleinsch\u00e4tzung wie bei den Verg\u00fcnstigungen: Eine gut gemeinte Geste der F\u00fcrsorge, die anstelle einer echten Struktur tritt, anstatt diese zu erg\u00e4nzen. Das Ergebnis zeigt sich in einer Zahl, die Jonathan selbst erw\u00e4hnt: Die anonyme Mitarbeiterbefragung wurde trotz alledem jedes Jahr schlechter. Mehr F\u00fcrsorge kann die fehlende Struktur bei Gehaltsentscheidungen nicht ersetzen, sie verlagert das Problem lediglich vom Gespr\u00e4ch \u00fcber die Gehaltserh\u00f6hung in das n\u00e4chste Einzelgespr\u00e4ch. <\/p>\n

Das hei\u00dft nicht, dass eine festgelegte Regel den Wunsch nach mehr Geld verschwinden l\u00e4sst. Die Leute werden trotzdem fragen, das ist normal und fair. Was sich \u00e4ndert, ist die Art und Weise, wie die Frage beantwortet wird. Ohne eine Regel verhandelt jeder Einzelne pers\u00f6nlich mit dem Chef, und wer am verzweifeltsten wirkt, hat die besten Chancen. Mit einer klaren Regel, festen Kriterien oder einem festgelegten Bewertungszyklus verhandelt niemand mehr mit einer einzelnen Person, sondern alle durchlaufen denselben Prozess. Das macht die Antwort nicht angenehmer, aber sie wird dadurch einheitlicher und fairer, und der Inhaber wird aus der Rolle des alleinigen Entscheidungstr\u00e4gers herausgenommen. Genau das hat bei AJ&Smart gefehlt \u2013 nicht ein Verbot, eine Gehaltserh\u00f6hung zu wollen, sondern ein Prozess, der die Frage auff\u00e4ngt, bevor sie bei einer einzelnen Person landet.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“the-honest-employee-handbook“][vc_column][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Das Handbuch f\u00fcr ehrliche Mitarbeiter<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“10039″ img_size=“full“ css=““ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“30px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Was im Handbuch steht<\/h3>\n

Bei AJ&Smart bleibt vieles unausgesprochen, statt in eine klare Regel oder ein Prinzip gefasst zu werden. An einer Stelle tut Jonathan das Gegenteil, und das zeigt, dass er die L\u00f6sung im Grunde l\u00e4ngst kannte: Er schreibt eine unbequeme Wahrheit explizit auf. AJ&Smart hat ein Mitarbeiterhandbuch, teilweise nach dem Vorbild von Valve, dem amerikanischen Spieleunternehmen hinter der Plattform Steam, das f\u00fcr ein besonders offenes, radikal ehrliches internes Handbuch bekannt ist. Darin wird ganz klar dargelegt, wo AJ&Smart Schw\u00e4chen hat: mangelhafte Einarbeitung, kein verl\u00e4ssliches Mentoring, kein guter interner Informationsfluss. Neue Mitarbeiter lesen es, bevor sie ihren Vertrag unterschreiben. <\/p>\n

Der erste Teil davon ist clever. Eine ehrlich benannte Schw\u00e4che ersetzt eine stillschweigende Erwartung durch eine explizite. Wer das Handbuch vor der Unterschrift liest, wei\u00df, worauf er sich einl\u00e4sst \u2013 das ist besser, als eine gute Einarbeitung zu versprechen und diese dann nicht einzuhalten. <\/p>\n

Die zweite H\u00e4lfte ist schw\u00e4cher, als es den Anschein hat. Das Handbuch benennt sogar die Kosten dieser Schw\u00e4che: Es hei\u00dft, das Unternehmen verliere talentierte Mitarbeiter, die ein strukturierteres Umfeld brauchen. Aber dabei bleibt es dann auch. Jonathan sagt selbst, dass bei AJ&Smart kaum jemand sonderlich motiviert sei, daran etwas zu \u00e4ndern, es gebe aktuell keinen echten Anreiz daf\u00fcr. Das ist der Unterschied zwischen einer Beobachtung und einer Entscheidung. Eine Beobachtung sagt, was ist. Eine Entscheidung w\u00fcrde sagen, warum es so bleiben soll, und was die Firma daf\u00fcr bewusst in Kauf nimmt. Ohne diesen zweiten Schritt bleibt die Ehrlichkeit folgenlos: Dieselbe Schw\u00e4che trifft jede neue Generation von Mitarbeitenden aufs Neue, ohne dass sich am Grund daf\u00fcr je etwas \u00e4ndert.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“where-structure-and-conflict-avoidance-met“][vc_column][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Wo Struktur und Konfliktvermeidung aufeinandertrafen<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“10035″ img_size=“full“ css=““ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“30px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Der Moment vor dem Start von facilitator.com<\/h3>\n

Bisher ging es in dieser Geschichte um fehlende Struktur. Aber es gibt einen Moment im Podcast, der zeigt, dass Struktur allein nicht alles erkl\u00e4rt, und den m\u00f6chte ich nicht auslassen, auch wenn es sich dabei eher um eine Interpretation als um einen Beweis handelt. <\/p>\n

Jonathan erz\u00e4hlt, dass er vor dem Aufbau von facilitator.com Angst hatte, das bestehende Beratungsteam zu ver\u00e4rgern, und sich Gedanken dar\u00fcber machte, wie er die neue Ausrichtung pr\u00e4sentieren k\u00f6nnte, ohne dass sich jemand aus dem alten Team \u00fcbergangen f\u00fchlen w\u00fcrde. Er sagt selbst, dass er an diesem Punkt anfing, Politik zu spielen, und dass er das nicht wollte. Das ist eigentlich kein strukturelles Problem, sondern Konfliktvermeidung \u2013 ein sehr menschliches Verhaltensmuster: Jemand, der lieber eine unangenehme Ank\u00fcndigung hinausz\u00f6gert, als eine Reaktion zu riskieren.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Warum sich Konfliktvermeidung und fehlende Struktur gegenseitig verst\u00e4rken<\/h3>\n

Der Punkt dabei ist nicht, dass Struktur nebens\u00e4chlich w\u00e4re, sondern dass sich Konfliktvermeidung und fehlende Struktur gegenseitig verst\u00e4rkt haben. Ein Gr\u00fcnder, der Konflikte vermeidet, schafft selten Strukturen, die Konflikte kanalisieren \u2013 zum Beispiel klare Rollen bei Gehaltsentscheidungen. Und eine Organisation ohne diese Struktur belohnt genau diese Vermeidung, weil auf den ersten Blick Ruhe herrscht. Wer nur die Struktur reparieren w\u00fcrde, ohne das eigene Muster zu kennen, w\u00fcrde vermutlich eine neue Form finden, Konflikt zu vermeiden. Wer nur am eigenen Muster arbeiten w\u00fcrde, ohne die Struktur zu \u00e4ndern, w\u00fcrde bei der n\u00e4chsten Eskalation wieder an derselben Stelle landen.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“the-safe-space“][vc_column][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Der Schutzraum, den er aus Verzweiflung geschaffen hat<\/h2>\n

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Eine neue Einheit, losgel\u00f6st von allem anderen<\/h3>\n

Der cleverste Schachzug in der ganzen Geschichte war gar nicht beabsichtigt. Irgendwann baut Jonathan eine v\u00f6llig eigenst\u00e4ndige Einheit auf, zun\u00e4chst unter dem Namen \u201eDigital Experiments\u201c, sp\u00e4ter als \u201efacilitator.com\u201c. Ein eigenes B\u00fcro, ein eigenes Team, keine der alten Regeln, kein Kontakt zu denen, die er selbst als \u201einfiziert\u201c bezeichnet. <\/p>\n

Im Kern ist das ein Schutzraumprojekt<\/strong>, eine neue Organisationsform, getestet an einem klar abgegrenzten Teil der Wertsch\u00f6pfung, organisatorisch getrennt vom Bestand, ohne die alten Entscheidungspr\u00e4missen mitzuschleppen. Genau mit solchen Schutzraumprojekten arbeite ich selbst in der F\u00fchrungs- und Organisationsentwicklung, um Ver\u00e4nderung voranzutreiben, ohne gleich das ganze Unternehmen umzubauen. Geplant hat Jonathan das damals nicht. Er hat es aus Ersch\u00f6pfung gebaut, weil er selbst nicht mehr wusste, wie er die alte Struktur reparieren sollte. Gerade das macht es zu einem guten Beispiel, es zeigt, dass so eine Intervention auch dann funktioniert, wenn sie nicht aus einem Lehrbuch stammt, sondern aus der Not.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Als der \u201eSchutzraum\u201c zu klein f\u00fcr das urspr\u00fcngliche Konzept wurde<\/h3>\n

Heute sind fast alle bei facilitator.com erst nach der Aufspaltung dazugekommen und haben die alte Kultur nie erlebt, weil sie nie Teil der alten Struktur waren. Der Schutzraum funktionierte so gut, dass facilitator.com schlie\u00dflich den alten Beratungsbereich wirtschaftlich \u00fcberholte, was eine ganz eigene neue Spannung schuf: Leute aus dem alten Team wollten r\u00fcberwechseln, und Jonathan lie\u00df sie lange Zeit nicht, weil er nicht wollte, dass die alte Energie in die neue Einheit mitgenommen wurde. Mit anderen Worten: Selbst ein Schutzraumprojekt ist nur eine \u00dcbergangsl\u00f6sung, keine dauerhafte L\u00f6sung. Irgendwann muss gekl\u00e4rt werden, wie beide Seiten zueinander stehen.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“a-real-team-not-just-fewer-people“][vc_column][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Eine echte Mannschaft, nicht nur weniger Leute<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“9114″ img_size=“full“ css=““ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“30px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Steuerung (Management) versus F\u00fchrung<\/h3>\n

Aus all dem zieht Jonathan eine zu einfache Schlussfolgerung: Klein ist die L\u00f6sung. Nachdem er als CEO zur\u00fcckgekehrt ist, verkleinert er AJ&Smart in den folgenden Jahren schrittweise von 28 auf sechs Mitarbeiter und ist damit zufrieden. Er hat Recht, wenn er andere Gr\u00fcnder davor warnt, daraus zu schlie\u00dfen, dass jedes Unternehmen klein bleiben muss. Aber im gleichen Atemzug verallgemeinert er zu stark: R\u00fcckfragen, Gegenmeinungen, formale Prozesse, das brauche eine kleine Firma grunds\u00e4tzlich nicht. <\/p>\n

Das stimmt so nicht, und der Unterschied liegt in einer weiteren Unterscheidung: Steuerung<\/strong> vs. F\u00fchrung<\/strong>. Steuerung arbeitet \u00fcber formale Macht, Regeln, Hierarchie, das ist die richtige Antwort f\u00fcr blaue Probleme, f\u00fcr bekannte, wiederholbare Aufgaben, die sich im Voraus planen lassen. F\u00fchrung arbeitet \u00fcber zugeschriebene Kompetenz und freiwillige Gefolgschaft, das ist die richtige Antwort f\u00fcr rote Probleme, f\u00fcr Situationen, die sich nicht im Voraus durchplanen lassen und von Fall zu Fall neu entschieden werden m\u00fcssen. Was Jonathan bei AJ&Smart zur\u00fcckgebaut hat, war in Wahrheit nicht Gr\u00f6\u00dfe, sondern \u00fcberfl\u00fcssige Steuerung an einer Stelle, die eigentlich echte F\u00fchrung statt mehr Steuerung<\/a> gebraucht h\u00e4tte. <\/p>\n

Sechs Personen, die ihm vertrauen, ohne st\u00e4ndige R\u00fcckversicherung, sind keine kleine Abteilung, sondern eine echte Mannschaft<\/strong>, \u00e4hnlich einer gut eingespielten Fu\u00dfballmannschaft, bei der jeder seine Position kennt und niemand bei jedem Pass erst beim Trainer nachfragt, Menschen, die ein gemeinsames, extern referenziertes Problem l\u00f6sen, also nah am Markt und an den Kunden orientiert statt an internen Erwartungen, ohne dass jemand von au\u00dfen jeden Schritt absegnen muss.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Regeln f\u00fcrs Wiederholbare, Prinzipien f\u00fcrs Neue<\/h3>\n

Das hei\u00dft nicht, dass Steuerung grunds\u00e4tzlich falsch w\u00e4re. Wenn AJ&Smart oder facilitator.com wieder wachsen und dabei Anteile entstehen, die tats\u00e4chlich wiederholbar sind, Buchhaltung, Vertragsabwicklung, Recruiting, brauchen genau diese Anteile wieder klare Regeln. Nicht weil die Firma gr\u00f6\u00dfer wird, sondern weil dieser Teil der Arbeit eine andere Art Struktur verlangt als die kreative Seite. <\/p>\n

Aber mehr Struktur hei\u00dft nicht automatisch mehr Regeln. Hier lohnt sich eine zweite Unterscheidung, zwischen Regeln und Prinzipien, und wof\u00fcr welche von beiden taugt. F\u00fcr die eigentlich roten Entscheidungen braucht es keine weitere Regel, sondern ein Prinzip. Eine Regel nimmt der Person, die sie befolgt, die Verantwortung ab, sie hat die Kriterien erf\u00fcllt, das reicht als Rechtfertigung. Ein Prinzip verlangt das Gegenteil: Es engt das Feld ein, ohne den einzelnen Fall vorwegzunehmen, und wer danach entscheidet, muss die eigene Auslegung vertreten, statt sich hinter der Regel zu verstecken. Genau darin liegt der Unterschied zu reiner Steuerung: Eine Regel nimmt Verantwortung ab, ein Prinzip verlangt sie ein.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“conclusion“][vc_column][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Fazit: Struktur statt Kultur als Testfrage vor jedem Wachstumsschritt<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text css=““]Was bei AJ&Smart wie ein Kulturproblem aussah, war zu gro\u00dfen Teilen eine fehlende oder falsch importierte Struktur, dazu ein Muster der Konfliktvermeidung, das diese fehlende Struktur noch verst\u00e4rkt hat.Verg\u00fcnstigungen ohne entsprechende Marktlogik. Entscheidungen, f\u00fcr deren Umsetzung es keine entsprechenden Rollen gab. Ein Content-Team, das immer weiter wuchs, obwohl die Arbeit nie mehr Kapazit\u00e4ten erforderte, sondern lediglich mehr Urteilsverm\u00f6gen. <\/p>\n

Dieses Muster gibt\u2019s nicht nur bei AJ&Smart. Es taucht immer wieder in wachsenden Unternehmen auf: Man schiebt die Schuld auf die Unternehmenskultur, obwohl es eigentlich an Struktur mangelt \u2013 oder weil jemand einfach nur einen Konflikt aus dem Weg gehen will. <\/p>\n

Wenn dein Unternehmen selbst gerade w\u00e4chst, nimm dir zwei Testfragen mit, bevor du die n\u00e4chste Praktik \u00fcbernimmst. Die erste, strukturelle Frage:<\/strong> L\u00f6st diese Regel, dieser Prozess, diese Rolle tats\u00e4chlich ein Problem, das deine eigene Arbeit hat, oder wird hier nur kopiert, was woanders mit einer anderen Ausgangslage gut aussah? Die zweite, etwas unangenehmere Frage:<\/strong> Gehst du gerade einem Konflikt aus dem Weg, den du eigentlich l\u00f6sen solltest, und fehlt deshalb die Struktur, die ihn auffangen w\u00fcrde?<\/p>\n

Ich hab einige dieser Fehler selbst gemacht, und ich h\u00f6re von ganz \u00e4hnlichen Mustern regelm\u00e4\u00dfig in Gespr\u00e4chen mit Gr\u00fcnderinnen, Unternehmern, F\u00fchrungskr\u00e4ften und ganzen Organisationen. Was mich an Jonathans Geschichte \u00fcberzeugt, ist nicht, dass am Ende alles geklappt hat. Sondern dass er auch von den Jahren erz\u00e4hlt, in denen es nicht geklappt hat. Die meisten Gr\u00fcnder-Geschichten, die man h\u00f6rt, sind nur die H\u00f6hepunkte. Was wirklich hilft, sind die Jahre dazwischen, in denen jemand lernt, was nicht funktioniert. Davon sollte es mehr geben \u2013 ganz offen und ohne Besch\u00f6nigung.<\/p>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Lass uns sprechen<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text css=““]Wenn ihr gerade wachst und feststellt, dass mehr Leute, mehr Abl\u00e4ufe und mehr Meetings nicht zu mehr Leistung f\u00fchren, liegt das selten an einem Motivationsproblem im Team. Meistens fehlt eine klare Antwort auf die Frage, wer wor\u00fcber entscheidet. <\/p>\n

In einem ersten Gespr\u00e4ch schaue ich mir gemeinsam mit dir an, wo in deiner Organisation die eigentlichen Hebel liegen. Kostenfrei und ohne Verpflichtung. <\/p>\n

Und noch was, da das mein erster Versuch mit diesem Format war: Wenn du einen Podcast, einen Artikel oder ein eigenes Problem hast, das sich f\u00fcr einen \u00e4hnlichen Beitrag eignen k\u00f6nnte, schick es mir einfach. Ich schau\u2019s mir an und \u00fcberlege, ob sich daraus was machen l\u00e4sst.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“50px“]\n

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