{"id":9786,"date":"2026-06-29T09:29:17","date_gmt":"2026-06-29T07:29:17","guid":{"rendered":"https:\/\/cohive.works\/?p=9786"},"modified":"2026-06-29T11:16:29","modified_gmt":"2026-06-29T09:16:29","slug":"konfliktmanagement-in-organisationen-und-warum-sich-konflikte-nicht-loesen-lassen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cohive.works\/de\/konfliktmanagement-in-organisationen-und-warum-sich-konflikte-nicht-loesen-lassen\/","title":{"rendered":"Konfliktmanagement in Organisationen: Warum sich Konflikte nicht l\u00f6sen lassen"},"content":{"rendered":"

[vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““][vc_column][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“9794″ img_size=“full“ css=““ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text css=““]Das beste Team, das ich je begleitet habe, hat sich h\u00e4ufiger gestritten als das schlechteste.<\/p>\n

In dem einen Team flogen regelm\u00e4\u00dfig Widerworte \u00fcber den Tisch, manchmal laut, manchmal noch ein paar Tage nachtragend. Entscheidungen wurden in Frage gestellt, auch wenn sie schon getroffen schienen. Im anderen Team war es fast immer freundlich. Niemand widersprach offen, Beschl\u00fcsse wirkten einstimmig. Das zweite Team hat \u00fcber Monate keine der eigentlich n\u00f6tigen Kurs\u00e4nderungen geschafft. Das erste schon, mehrmals. <\/p>\n

Im ersten Team wurden unbequeme Entscheidungen fr\u00fch sichtbar gemacht und ausgetragen, bevor sie sich festsetzen konnten. Im zweiten wurden sie aus R\u00fccksicht auf das gute Klima verschoben, bis sie sich von selbst erledigt hatten, meist auf Kosten der Sache. <\/p>\n

Das passt nicht zur g\u00e4ngigen Vorstellung von Konfliktmanagement. Dort gilt Harmonie als Ziel und Streit als St\u00f6rung, die man m\u00f6glichst schnell beheben sollte. Verschwindet der Konflikt aber, verschwindet damit oft auch die F\u00e4higkeit der Organisation, sich selbst zu korrigieren. <\/p>\n

Konfliktmanagement, wie es meistens betrieben wird, zielt auf das Ende des Konflikts. Genau das ist der Fehler in der Zielsetzung.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Inhalt<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text css=““]Konfliktmanagement hei\u00dft nicht, Konflikte zu beenden<\/a><\/p>\n

Wie eine Terminanfrage zum Machtkampf wird<\/a><\/p>\n

Relational, strukturell oder paradox: Warum die Ursache \u00fcber die Intervention entscheidet <\/a><\/p>\n

Warum Konflikte uns anders handeln lassen<\/a><\/p>\n

Konsens ist kein Qualit\u00e4tskriterium<\/a><\/p>\n

Konfliktmanagement in der Praxis: Warum eine konfliktfreie Organisation kein gutes Zeichen ist<\/a><\/p>\n

Fazit: Konfliktmanagement hei\u00dft: Muster lesen, nicht Symptome behandeln<\/a>[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“conflict-management-doesnt-mean-ending-conflicts“][vc_column][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Konfliktmanagement hei\u00dft nicht, Konflikte zu beenden<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text css=““]Ein Konflikt, der einmal Form angenommen hat, h\u00f6rt selten von selbst auf, weil eine Seite pl\u00f6tzlich einsieht, dass die andere recht hatte. Er h\u00f6rt auf, wenn eine von vier Bewegungen passiert: <\/p>\n

\u27a1\ufe0f Eine Seite gibt ihre Position auf
\u27a1\ufe0f Die Beziehung bricht ab
\n\u27a1\ufe0f Es entsteht ein Kompromiss
\n\u27a1\ufe0f Eine dritte Partei entscheidet<\/p>\n

Bis dahin l\u00e4uft er weiter, ganz unabh\u00e4ngig davon, ob das jemandem gef\u00e4llt.<\/p>\n

Keine dieser vier Bewegungen ist automatisch die richtige. Manchmal ist eine Trennung die einzig ehrliche Antwort, manchmal verhindert eine vorschnelle Entscheidung von oben genau die Kl\u00e4rung, die der Streit eigentlich leisten sollte. Welche Bewegung angemessen ist, l\u00e4sst sich nicht am Verhalten der Beteiligten ablesen, sondern nur an der Funktion, die der Konflikt gerade \u00fcbernimmt. <\/p>\n

Der Soziologe Niklas Luhmann beschreibt Konflikte als Systeme, die sich aus eigenen Prozessen heraus selbst erhalten. Ein Konflikt braucht, einmal entstanden, keinen urspr\u00fcnglichen Anlass mehr, um weiterzulaufen. Er ern\u00e4hrt sich von sich selbst.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“scheduling-request-turns-into-a-power-struggle“][vc_column][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Wie eine Terminanfrage zum Machtkampf wird<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“9802″ img_size=“full“ css=““ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text css=““]Eine Vertriebsleiterin bittet einen Kollegen aus dem Produktteam, eine Anfrage kurzfristig vorzuziehen. Der Kollege lehnt ab, weil er das als \u00dcbergriff auf seine eigene Priorisierung versteht. Die Vertriebsleiterin h\u00f6rt aus der Ablehnung heraus, dass ihr Anliegen grunds\u00e4tzlich nicht ernst genommen wird, und besteht entschiedener auf ihrer Position. Der Kollege wiederum h\u00f6rt aus dieser Entschiedenheit, dass seine fachliche Einsch\u00e4tzung infrage gestellt wird, und wird seinerseits unnachgiebiger. Keiner der beiden hat den Streit begonnen. Beide reagieren auf ihre eigene Deutung des anderen, nicht auf das, was tats\u00e4chlich gesagt wurde. Genau diese Schleife h\u00e4lt den Konflikt am Leben, unabh\u00e4ngig vom urspr\u00fcnglichen Thema. <\/p>\n

Der Organisationsberater, Executive Coach und Autor mehrerer Fachb\u00fccher, Klaus Eidenschink, zieht eine klare Grenze zwischen zwei grundlegenden Haltungen:<\/p>\n

1\ufe0f\u20e3 L\u00f6sen: <\/strong>ein Problem aus der Welt schaffen
\n2\ufe0f\u20e3 Regulieren: <\/strong>mit einer Dynamik umgehen, die nicht verschwindet, sondern sich ver\u00e4ndert<\/p>\n

Konflikte geh\u00f6ren immer in die zweite Kategorie, sie lassen sich nicht l\u00f6sen, nur regulieren. Innerhalb der Regulation unterscheidet Eidenschink noch einmal zwei Bewegungen: <\/p>\n

\u27a1\ufe0f Sch\u00fcren:<\/strong> den Konflikt bewusst versch\u00e4rfen, wenn er zu schwach ist, um die n\u00f6tige Kl\u00e4rung zu erzwingen, und ein Thema sonst weiter unter der Oberfl\u00e4che bleibt
\n\u27a1\ufe0f Beruhigen:<\/strong> die Sch\u00e4rfe herausnehmen, wenn der Konflikt destruktiv wird oder keine neue Information mehr liefert, sondern nur noch Schaden anrichtet<\/p>\n

Beides ist F\u00fchrungsarbeit, nicht Vermeidung von F\u00fchrungsarbeit. Man bekommt einen Konflikt so oder so nicht endg\u00fcltig vom Tisch. <\/p>\n

Wer also fragt, wer den Konflikt verschuldet hat, stellt h\u00e4ufig die falsche Frage. Wichtiger ist, welche Funktion der Konflikt gerade \u00fcbernimmt, und ob diese Funktion der Organisation hilft oder schadet.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“relational-structural-or-paradoxical“][vc_column][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Relational, strukturell oder paradox: Warum die Ursache \u00fcber die Intervention entscheidet<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“9803″ img_size=“full“ css=““ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text css=““]Die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte behandeln jeden Konflikt gleich: zwei Menschen in einen Raum setzen, moderieren, auf Verst\u00e4ndigung hoffen. Das funktioniert, wenn der Konflikt tats\u00e4chlich zwischenmenschlich ist. Es funktioniert nicht, wenn er etwas anderes ist.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Drei Ursachen, drei unterschiedliche Antworten<\/h3>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text css=““]<\/p>\n

1. Relationaler Konflikt:<\/strong> entsteht aus der konkreten Beziehung zwischen zwei Menschen, aus Geschichte, Antipathie oder einem echten Missverst\u00e4ndnis. Hier kann Vermittlung tats\u00e4chlich etwas bewegen. <\/p>\n

2. Struktureller Konflikt:<\/strong> entsteht aus der Art, wie Rollen, Budgets oder Entscheidungsrechte verteilt sind. Zwei Abteilungsleiter streiten nicht, weil sie sich nicht m\u00f6gen, sondern weil ihre Ziele gegeneinander gestellt wurden und einer nur gewinnen kann, wenn der andere verliert. Hier hilft kein Gespr\u00e4ch \u00fcber Kommunikationsstile. Es hilft nur, die Struktur zu \u00e4ndern, die den Streit erzwingt. <\/p>\n

3. Paradoxer Konflikt: <\/strong>entsteht aus einem Widerspruch, den die Organisation selbst nicht aufgel\u00f6st hat. Schneller werden und gr\u00fcndlicher werden. Kosten senken und Qualit\u00e4t erh\u00f6hen. Beides gleichzeitig zu fordern und beide Seiten als gleich wichtig zu behandeln, erzeugt einen Streit, der sich nicht schlie\u00dfen l\u00e4sst, weil er nicht falsch ist. Er macht nur sichtbar, dass die Organisation eine Entscheidung vor sich herschiebt. Ein Vertriebsteam, das angewiesen wird, jeden Kundenwunsch zu erf\u00fcllen und gleichzeitig die Kosten pro Auftrag zu senken, ger\u00e4t unweigerlich in einen solchen Streit mit sich selbst. Die Antwort liegt nicht in mehr Engagement, sondern in einer Organisation, die offen entscheidet, welcher der beiden Pole im Zweifel \u00fcberwiegt. <\/p>\n

Eidenschink selbst unterscheidet noch feiner, \u00fcber neun Achsen statt drei Ursachen, beantwortet damit aber eine andere Frage: nicht warum ein Konflikt entstanden ist, sondern wie er sich im Moment verh\u00e4lt. F\u00fcr diesen \u00dcberblick reicht die Dreiteilung, die feinere Version hat ihren eigenen Platz. <\/p>\n

Die Verwechslung dieser drei Ursachen ist der h\u00e4ufigste Fehler im Konfliktmanagement. Wer einen strukturellen Konflikt pers\u00f6nlich nimmt und mit Pers\u00f6nlichkeitsentwicklung beantwortet, sorgt nur daf\u00fcr, dass sich beide Seiten zus\u00e4tzlich missverstanden f\u00fchlen. Wo sich ein solcher struktureller Konflikt zeigt, hilft oft eine gezielte Organisations- und Teamentwicklung, die genau an dieser Schnittstelle ansetzt<\/a>, mehr als jede Gespr\u00e4chsmoderation. <\/p>\n

Wie sich diese drei Ursachen im Alltag pr\u00e4zise unterscheiden lassen, und welche Fragen dabei helfen, vertiefe ich in \u201eRelational, strukturell, paradox: Die drei Ursachen jedes F\u00fchrungskonflikts“ (Link folgt).[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“why-conflict-turns-people-into-someone-else“][vc_column][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Warum Konflikte uns anders handeln lassen<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text css=““]Manche Menschen erkennen sich in einem Streit selbst nicht wieder. Sie sagen Dinge, die sie sich vorher nie zugetraut h\u00e4tten, drohen mit Konsequenzen, die sie eigentlich nie h\u00e4tten aussprechen wollen, und wundern sich tags darauf \u00fcber ihr eigenes Verhalten. <\/p>\n

Das liegt nicht an einem Charakterfehler. Klaus Eidenschink beschreibt, wie sich ein Konflikt die Beteiligten so zurechtlegt, wie er sie braucht, um weiterzulaufen. Die Person, die im Konflikt auftritt, ist nicht die ganze Person. Man k\u00f6nnte sie die Konfliktperson<\/strong> nennen, eine Version von jemandem, die der Konflikt selbst hervorbringt, unabh\u00e4ngig davon, wie sich diese Person sonst verh\u00e4lt.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“15px“]

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Habe ich einen Konflikt oder hat der Konflikt mich? \u2013 Klaus Eidenschink (Die Kunst des Konflikts) <\/h4>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Das ist dieselbe Logik, die auch f\u00fcr F\u00fchrung gilt. F\u00fchrung ist keine feste Eigenschaft einer Person, sondern eine Funktion, die durch die jeweilige Situation entsteht. F\u00fcr Konfliktverhalten gilt das genauso. Die Struktur des Konflikts produziert das Verhalten, nicht der Charakter der Beteiligten. <\/p>\n

Eine sonst besonnene F\u00fchrungskraft, die im Streit mit einem Kollegen pl\u00f6tzlich mit einer Abmahnung droht, handelt nicht aus ihrem \u00fcblichen Charakter heraus. Sie reagiert auf die Logik des Konflikts, der genau diese Sch\u00e4rfe braucht, um seine eigene Fortsetzung zu sichern. Das gilt auch umgekehrt. Wer in einem Konflikt ungew\u00f6hnlich nachgiebig wird, obwohl er sonst durchsetzungsstark auftritt, folgt nicht pl\u00f6tzlich neuen Werten, sondern reagiert auf dieselbe Logik aus der anderen Richtung. <\/p>\n

Das hat eine unbequeme Folge f\u00fcr klassisches Konfliktmanagement. Ein Kommunikationstraining \u00e4ndert wenig, wenn die Struktur weiterhin denselben Konflikt produziert. Man trainiert die Person f\u00fcr eine Situation, die durch die Struktur erzeugt wird, nicht durch die Person. Wer das eigene Konflikt-Ich kennenlernen will, kann das schwer allein leisten, weil man sich selbst im eigenen blinden Fleck am wenigsten objektiv sieht. Genau daf\u00fcr ist Coaching, das einen begleiteten Blick auf die eigene Rolle im Konflikt erm\u00f6glicht<\/a>, oft der schnellere Weg. <\/p>\n

Wie sich diese Rolle im Konflikt im eigenen Verhalten erkennen und gezielt regulieren l\u00e4sst, beschreibe ich in \u201eWarum Menschen sich in Konflikten selbst nicht wiedererkennen“ (Link folgt).[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“why-consensus-isnt-automatically-the-better-outcome“][vc_column][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Konsens ist kein Qualit\u00e4tskriterium<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“9804″ img_size=“full“ css=““ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text css=““]In den meisten Organisationen gilt Konsens als Beweis daf\u00fcr, dass ein Konflikt gut gel\u00f6st wurde. Das verwechselt zwei unterschiedliche Dinge: ob alle einverstanden sind, und ob die gefundene L\u00f6sung dem eigentlichen Problem gerecht wird. <\/p>\n

Ein Kompromiss ist f\u00fcr beide Seiten eine Teilniederlage, auch wenn er sich im Moment wie ein gemeinsamer Erfolg anf\u00fchlt. Beide Parteien geben etwas auf, das ihnen wichtig war, und das sachliche Problem wird damit oft nur teilweise oder gar nicht gel\u00f6st. Die Zufriedenheit \u00fcber die erzielte Einigung sagt nichts \u00fcber den Wert dieser Einigung aus. <\/p>\n

Genau hier entsteht das, was in vielen Organisationen als Abstimmungsritual durchgeht: Man verhandelt so lange, bis alle zustimmen k\u00f6nnen, und verwechselt diese Zustimmung mit einer guten Entscheidung. Konsens ist aber nur eine von mehreren Formen, einen Konflikt zu regulieren, kein Beleg daf\u00fcr, dass die beste L\u00f6sung gefunden wurde. <\/p>\n

Die bessere Frage lautet nicht, ob sich alle einig sind, sondern ob die gefundene Ordnung das eigentliche Problem tr\u00e4gt, oder ob sie den Streit nur vor\u00fcbergehend beendet, bis er an anderer Stelle wieder auftaucht. <\/p>\n

Warum Kompromisse oft beide Seiten verlieren lassen und wann ein offener Konflikt der ehrlichere Weg ist, beschreibe ich in \u201eKonsens ist auch nur eine Form von Konfliktregulation“ (Link folgt).[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“conflict-management-in-practice“][vc_column][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Konfliktmanagement in der Praxis: Warum eine konfliktfreie Organisation kein gutes Zeichen ist<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“9805″ img_size=“full“ css=““ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text css=““]Organisationen sind nicht trotz Konflikten funktionsf\u00e4hig. Sie sind um Konflikte herum gebaut. Jede Entscheidung \u00fcber Budget, Priorit\u00e4t oder Verantwortung ist im Grunde ein institutionalisierter Konfliktaustrag, ein Verfahren, das festlegt, wer wor\u00fcber wann streiten darf und wer am Ende entscheidet. <\/p>\n

Eine Abteilung, in der seit Monaten niemand offen widerspricht, ist deshalb kein Anzeichen f\u00fcr eine gesunde Kultur. H\u00e4ufiger ist es ein Anzeichen daf\u00fcr, dass Widerspruch keinen Platz mehr hat und stattdessen in R\u00fcckzug, Dienst nach Vorschrift oder stillem Wechsel zur Konkurrenz weiterlebt. Der Konflikt ist nicht verschwunden. Er hat nur die B\u00fchne gewechselt, auf der er ausgetragen wird. <\/p>\n

Wer Harmonie zum Ziel macht, verwechselt eine Begleiterscheinung mit dem eigentlichen Auftrag. Vertrauen und ein offenes Klima entstehen dort, wo eine Organisation gelernt hat, mit Widerspruch produktiv umzugehen. Sie entstehen nicht dadurch, dass man Widerspruch vermeidet, sondern dadurch, dass die Struktur ihn aush\u00e4lt. <\/p>\n

Manche Organisationen bauen das bewusst ein. Eine Produktentwicklung und eine Qualit\u00e4tssicherung, die nicht derselben F\u00fchrungskraft unterstehen, sind ein Beispiel daf\u00fcr. Beide Seiten vertreten unvermeidlich gegens\u00e4tzliche Interessen, Geschwindigkeit gegen Sorgfalt, und genau das ist der Punkt. Der Streit zwischen ihnen ist kein Betriebsunfall, sondern eingebaute Selbstkorrektur. W\u00fcrde man die beiden Rollen zusammenlegen, um den Konflikt zu vermeiden, verschw\u00e4nde damit auch die Instanz, die f\u00fcr eines der beiden Interessen noch einsteht. <\/p>\n

Wo genau in einer Organisation Konflikt sichtbar werden sollte und wo nicht, behandle ich in \u201eWarum eine konfliktfreie Organisation ein Warnsignal ist“ (Link folgt).
\n[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“conclusion“][vc_column][vc_column_text css=““]<\/p>\n

Fazit: Konfliktmanagement hei\u00dft: Muster lesen, nicht Symptome behandeln<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text css=““]Wenn mich F\u00fchrungsteams fragen, wie sie endlich „das Konfliktproblem in den Griff bekommen“, frage ich zuerst, welches Problem sie eigentlich meinen. Meistens haben sie noch keine Antwort, weil sie den Konflikt als ein einziges, formloses \u00dcbel behandeln, das verschwinden soll. <\/p>\n

Konfliktmanagement, richtig verstanden, beginnt nicht mit einer Methode, sondern mit einer Diagnose. Ist die Ursache relational, strukturell oder paradox? Produziert die Struktur gerade ein Verhalten, das f\u00e4lschlich der Person zugeschrieben wird? Und w\u00e4re eine schnelle Einigung tats\u00e4chlich ein Fortschritt, oder nur ein bequemerer R\u00fcckzugsort f\u00fcr den n\u00e4chsten Streit? <\/p>\n

Wer diese Fragen vor der Intervention stellt, spart sich die Aufr\u00e4umarbeit, die sonst auf jede misslungene Konfliktmoderation folgt. Die Organisationen, die am robustesten mit Konflikt umgehen, haben nicht weniger Streit als andere. Sie haben nur gelernt, ihn an der richtigen Stelle zuzulassen und an der richtigen Stelle zu begrenzen, statt ihn pauschal zu f\u00fcrchten.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Lass uns sprechen<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text css=““]Wenn in deiner Organisation Konflikte entweder eskalieren oder spurlos verschwinden, aber selten etwas Drittes passiert, lohnt sich ein genauerer Blick auf die Struktur dahinter.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“50px“]\n

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