{"id":10530,"date":"2026-10-05T17:42:54","date_gmt":"2026-10-05T15:42:54","guid":{"rendered":"https:\/\/cohive.works\/?p=10530"},"modified":"2026-10-07T12:11:05","modified_gmt":"2026-10-07T10:11:05","slug":"warum-lob-als-fuehrungsinstrument-ausgedient-hat","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cohive.works\/de\/warum-lob-als-fuehrungsinstrument-ausgedient-hat\/","title":{"rendered":"Warum Lob als F\u00fchrungsinstrument ausgedient hat und was Leistung wirklich antreibt"},"content":{"rendered":"

[vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““][vc_column][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“10547″ img_size=“full“ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text]In meiner Beratungs- und Coaching-Praxis begleite ich seit vielen Jahren F\u00fchrungsteams und Organisationen durch Ver\u00e4nderungs- und Transformationsprozesse. Dabei begegne ich immer wieder einem Ph\u00e4nomen, das tief in unserer Arbeitskultur verwurzelt ist und gleichzeitig zu den gr\u00f6\u00dften Hindernissen auf dem Weg zu echter Eigenverantwortung und Leistungsf\u00e4higkeit z\u00e4hlt: Lob als F\u00fchrungsinstrument.<\/p>\n

Was oberfl\u00e4chlich betrachtet harmlos, ja sogar positiv wirkt, entpuppt sich bei genauerer Betrachtung als Mechanismus, der Autonomie untergr\u00e4bt, Abh\u00e4ngigkeiten schafft und Teams daran hindert, ihre volle Wirksamkeit zu entfalten. Gleichzeitig ist eine zu kategorische Ablehnung von Lob ihrerseits ein Denkfehler.<\/p>\n

Deshalb m\u00f6chte ich in diesem Artikel zwei Perspektiven zusammenf\u00fchren, die in meiner Arbeit untrennbar miteinander verbunden sind: erstens die Organisationsdynamik (Struktur) und zweitens die Psychodynamik. Wir brauchen beide Blickwinkel, um zu verstehen, warum Lob so oft problematisch ist und wie wir in der Praxis trotzdem menschlich, aufrichtig und wirksam bleiben.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][vc_column_text]<\/p>\n

Inhalt<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_column_text]Lob als Machtinstrument ist ein Urteil, kein Kompliment<\/a><\/p>\n

Das Dilemma der Lobabh\u00e4ngigkeit<\/a><\/p>\n

Die Alternative: externe Referenzierung statt hierarchische Beurteilung<\/a><\/p>\n

Zentralfunktionen und asymmetrische Schnittstellen<\/a><\/p>\n

Was Struktur allein nicht erkl\u00e4rt: die psychodynamische Sichtweise<\/a><\/p>\n

Echte Dankbarkeit, echte Verantwortung und manchmal ein ehrliches \u201edas war toll\u201c<\/a><\/p>\n

F\u00fchrung neu verstehen: Rahmenbedingungen schaffen statt Menschen reparieren<\/a><\/p>\n

Praktisches Vorgehen: wie du das in deinem Team umsetzen kannst<\/a><\/p>\n

Fazit: Lob als F\u00fchrungsinstrument braucht Struktur, kein Verbot<\/a><\/p>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“praise-as-a-power-play-is-a-judgment“][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Lob als Machtinstrument ist ein Urteil, kein Kompliment<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“10557″ img_size=“full“ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text]Wenn wir von Lob sprechen, meinen wir in der Regel Aussagen wie:<\/strong><\/p>\n

\u2192 \u201eDas hast du toll gemacht\u201c
\n\u2192 \u201eGro\u00dfartige Arbeit\u201c
\n\u2192 \u201eIch bin wirklich beeindruckt von deiner Leistung\u201c<\/p>\n

Diese Formulierungen klingen positiv, freundlich, wertsch\u00e4tzend. Doch schauen wir genauer hin: Was geschieht tats\u00e4chlich in diesem Moment?<\/p>\n

Eine Person erhebt sich \u00fcber eine andere und f\u00e4llt ein Urteil \u00fcber deren Arbeit oder Verhalten. Damit beansprucht die lobende Person Deutungshoheit, sie ma\u00dft sich an zu entscheiden, ob etwas gut oder schlecht ist. Diese scheinbar harmlose Geste hat allerdings weitreichende Konsequenzen: Lob und Tadel sind zwei Seiten derselben Medaille. Wer lobt, k\u00f6nnte genauso gut tadeln, beides setzt voraus, dass die F\u00fchrungskraft die Autorit\u00e4t hat, \u00fcber die Qualit\u00e4t der Arbeit anderer zu urteilen.<\/p>\n

Eine kurze Anmerkung zu den Begriffen, da sp\u00e4ter noch einige verwandte Begriffe auftauchen: Lob und Tadel, oder auch Kritik, sind Urteile aus einer hierarchisch \u00fcberlegenen Position. Feedback dagegen ist die ungewertete R\u00fcckmeldung derjenigen, f\u00fcr die die Arbeit tats\u00e4chlich gemacht wird. Anerkennung wiederum ist die aufrichtige, gleichw\u00fcrdige Wertsch\u00e4tzung eines Menschen, unabh\u00e4ngig von Hierarchie. Dieser Artikel richtet sich gegen die ersten beiden als F\u00fchrungsinstrument, nicht gegen die letzten beiden.<\/p>\n

Wichtig ist mir hier von Anfang an eine Pr\u00e4zisierung: Nicht jedes Lob ist gleich toxisch. Toxisch wird es dann, wenn Lob \u00fcberh\u00f6hend, infantilisierend und prim\u00e4r aus Machtgr\u00fcnden eingesetzt wird, wenn es also dazu dient, eine hierarchische Abh\u00e4ngigkeit zu zementieren, statt echte Anerkennung auszudr\u00fccken. Genau diese Unterscheidung ist entscheidend, und ich komme sp\u00e4ter in diesem Artikel noch einmal ausf\u00fchrlich darauf zur\u00fcck.<\/p>\n

Was in der Praxis sichtbar wird<\/h3>\n

Wie tief dieses Muster verwurzelt ist, erlebe ich regelm\u00e4\u00dfig in Workshops und Coaching-Sitzungen mit F\u00fchrungsteams. F\u00fchrungskr\u00e4fte berichten mir, dass sie das Gef\u00fchl haben, loben zu m\u00fcssen, um ihre Wertsch\u00e4tzung auszudr\u00fccken oder um Mitarbeitende bei Laune zu halten. Gleichzeitig sp\u00fcren viele, dass diese Praxis etwas Unauthentisches hat, als w\u00fcrde man eine Rolle spielen, anstatt wirklich in Beziehung zu treten.<\/p>\n

Noch deutlicher wird es auf der anderen Seite: Viele Mitarbeitende fordern aktiv Lob ein. Sie sind es gewohnt, dass ihre Arbeit bewertet wird, und f\u00fchlen sich ohne diese externe Best\u00e4tigung unsicher. Das ist kein Zufall, es ist das Ergebnis jahrzehntelanger Konditionierung in Organisationen, die auf Hierarchie, Kontrolle und externer Motivation aufbauen. Bewusst hinzuf\u00fcgen m\u00f6chte ich: Manchmal ist es auch schlicht Ausdruck eines sehr menschlichen Bed\u00fcrfnisses, das wir nicht wegdiskutieren sollten.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“the-dilemma-of-praise-dependency“][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Das Dilemma der Lobabh\u00e4ngigkeit<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“10558″ img_size=“full“ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text]Hier zeigt sich ein grundlegendes Dilemma: Mitarbeitende, die ihr gesamtes Berufsleben in traditionellen Strukturen gearbeitet haben, haben gelernt, ihre Kompetenzerleben und ihren eigenen Wert am Urteil anderer festzumachen. Sie geben t\u00e4glich einen Teil ihrer Verantwortung ab und unterwerfen sich den Urteilen ihrer Vorgesetzten.<\/p>\n

Diese Abh\u00e4ngigkeit ist kein Zeichen f\u00fcr mangelnde Kompetenz oder geringes Selbstvertrauen. Sie ist das logische Resultat eines Systems, das Menschen strukturell entm\u00fcndigt. Wenn eine Organisation \u00fcber Jahre hinweg kommuniziert, dass die F\u00fchrungskraft dar\u00fcber entscheidet, ob eine Arbeit gut ist, dann ist es nur nat\u00fcrlich, dass Mitarbeitende diese Best\u00e4tigung suchen.<\/p>\n

Die Kosten f\u00fcr das Unternehmen<\/h3>\n

Die Folgen dieser Dynamik sind erheblich:<\/strong><\/p>\n

\u27a1\ufe0f Verlust der Eigenverantwortung:<\/strong> Mitarbeitende orientieren sich an der Meinung ihrer F\u00fchrungskraft, statt an den tats\u00e4chlichen Anforderungen der Arbeit oder den Bed\u00fcrfnissen der Kunden
\n\u27a1\ufe0f Stabilisierung von Schlechtleistung:<\/strong> Wer Lobbed\u00fcrftigkeit bedient, verhindert, dass Mitarbeitende echte Leistungsf\u00e4higkeit entwickeln
\n\u27a1\ufe0f Verschwendung von F\u00fchrungsenergie:<\/strong> F\u00fchrungskr\u00e4fte verbringen Zeit damit, Menschen emotional zu betreuen, statt Rahmenbedingungen f\u00fcr Leistung zu schaffen
\n\u27a1\ufe0f Verhinderung von Innovation:<\/strong> Teams, die auf Best\u00e4tigung warten, experimentieren weniger, gehen weniger Risiken ein und entwickeln sich langsamer<\/p>\n

Das sehe ich in meiner Beratung immer wieder: Solange diese Muster fortbestehen, bleiben neue Prozesse, agile Methoden und moderne Tools deutlich hinter ihrer m\u00f6glichen Wirkung zur\u00fcck.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“external-referencing-instead-of-hierarchical-judgment“][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Die Alternative: externe Referenzierung statt hierarchische Beurteilung<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“10559″ img_size=“full“ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text]Die Frage ist also nicht, ob wir auf Lob verzichten sollten, sondern was an seine Stelle tritt und wie wir strukturell sicherstellen k\u00f6nnen, dass Anerkennung nicht zu einem Machtinstrument wird. Hier kommt das Konzept der externen Referenzierung<\/strong> ins Spiel \u2013 einer der wirksamsten Hebel, die ich kenne, um echte Eigenverantwortung zu etablieren.<\/p>\n

Das Prinzip der externen Referenzierung<\/h3>\n

Die Grundidee ist einfach:<\/strong> Nicht die F\u00fchrungskraft sollte \u00fcber die Qualit\u00e4t einer Arbeit urteilen, sondern diejenigen, f\u00fcr die die Arbeit geleistet wird<\/a>. Das kann bedeuten:<\/p>\n

\u27a1\ufe0f Kunden, die ein Produkt oder eine Dienstleistung nutzen
\n\u27a1\ufe0f Kolleginnen und Kollegen aus anderen Abteilungen, die auf die Ergebnisse angewiesen sind
\n\u27a1\ufe0f Der Markt, der durch Nachfrage oder deren Ausbleiben signalisiert, ob etwas relevant ist
\n\u27a1\ufe0f Interne Abnehmer, die die Leistung eines Teams ben\u00f6tigen, um ihre eigene Arbeit zu tun<\/p>\n

Diese externen Referenzen liefern objektives, nicht-hierarchisches Feedback. Sie sagen nicht \u201edas ist gut\u201c, weil sie eine Machtposition innehaben, sondern zeigen es durch ihre Reaktion: mehr Nachfrage, Folgeauftr\u00e4ge, Begeisterung oder Ablehnung \u2013 und genau das sagt dir, ob eine Arbeit tats\u00e4chlich den Anforderungen entspricht.<\/p>\n

Praktische Umsetzung in Teams<\/h3>\n

In der Praxis setze ich externe Referenzierung auf verschiedenen Ebenen um:<\/strong><\/p>\n

1. Direkte Kundenkontakte etablieren.<\/strong> Anstatt dass F\u00fchrungskr\u00e4fte oder Account Manager als Filter zwischen dem ausf\u00fchrenden Team und dem Kunden stehen, schaffe ich direkte Kommunikationskan\u00e4le. Entwicklungsteams sprechen regelm\u00e4\u00dfig mit Nutzern, Service-Teams bekommen ungefilterte R\u00fcckmeldungen. Das bedeutet nicht, dass jeder Mitarbeitende st\u00e4ndig Kundengespr\u00e4che f\u00fchrt, es bedeutet aber, dass Teams unmittelbar sp\u00fcren, welchen Unterschied ihre Arbeit macht.<\/p>\n

2. Mach interne \u00dcbergaben (Schnittstellen) transparenter.<\/strong> Viele Teams arbeiten f\u00fcr andere Teams im Unternehmen. Hier empfehle ich Feedback-Schleifen, die nicht \u00fcber F\u00fchrungskr\u00e4fte laufen. Ein konkretes Beispiel aus einem meiner Projekte: Ein Research-Team stellte bisher Marktanalysen bereit, die das Vertriebsteam kaum nutzte. Die Schnittstelle wurde so umgestaltet, dass der Vertrieb die Analysen aktiv nachfragen musste, bevor das Research-Team sie erstellte. Das Ergebnis: Das Research-Team produzierte nur noch, was wirklich gebraucht wurde, und bekam durch die Nachfrage direkte Best\u00e4tigung seiner Relevanz.<\/p>\n

3. Messbare Indikatoren gemeinsam vereinbaren. <\/strong>Wo externe Referenzen nicht direkt erlebbar sind, empfehle ich Teams, klare, messbare Indikatoren zu entwickeln, an denen alle ablesen k\u00f6nnen, ob die Arbeit erfolgreich ist. Diese Indikatoren werden nicht von oben vorgegeben, sondern gemeinsam verhandelt, zwischen Team, F\u00fchrung und den Abnehmern der Leistung. Sie sind nicht immer objektiv im wissenschaftlichen Sinne, aber nachvollziehbar und akzeptiert von allen Beteiligten.<\/p>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“corporate-functions-and-asymmetric-handoffs“][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Zentralfunktionen und interne \u00dcbergaben (asymmetrische Schnittstellen)<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“10560″ img_size=“full“ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text]Ein Bereich, in dem die Lob-Problematik besonders deutlich wird, sind Zentralfunktionen<\/strong>, also Bereiche wie HR, interne Kommunikation, Controlling oder IT, die keinen direkten Kontakt zum Markt oder zu Kunden haben, sondern intern zuarbeiten. Ihr Pendant sind die Linienbereiche<\/strong> mit direktem Markt- oder Kundenkontakt, etwa Vertrieb, Produktentwicklung oder Kundenservice. Zentralfunktionen leisten meist indirekte Wertsch\u00f6pfung und sind dadurch nicht denselben disziplinierenden Kr\u00e4ften ausgesetzt wie Fachabteilungen.<\/p>\n

Das f\u00fchrt dazu, dass sie oft Arbeit leisten, nach der eigentlich niemand gefragt hat: HR entwickelt Weiterbildungsprogramme ohne echten Bedarf, IT baut interne Tools, die kaum ein Team wirklich nutzt, Controlling erfindet Kennzahlen-Systeme, um die eigene Relevanz zu beweisen.<\/p>\n

Die L\u00f6sung liegt in der Symmetrisierung<\/strong> dieser Schnittstellen, wie im Beispiel oben bereits sichtbar wurde: Der Vertrieb musste die Analysen aktiv anfordern und spezifizieren, bevor das Research-Team sie erstellte. Dasselbe Prinzip l\u00e4sst sich auf jede Zentralfunktion \u00fcbertragen. Sobald eine Abteilung ihre Leistung nur noch auf aktive Nachfrage hin erbringt, statt vorauseilend zu produzieren, merkt sie sehr schnell, ob sie wirklich gebraucht wird, ganz ohne dass jemand „Toll gemacht“ sagen muss.<\/p>\n

Das Sch\u00f6ne an symmetrisierten Schnittstellen: Sie erfordern weder Disziplin noch gute Absichten. Die Struktur selbst sorgt daf\u00fcr, dass Leistung entsteht und Relevanz sp\u00fcrbar wird.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“the-psychodynamic-view“][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Was die Struktur allein nicht erkl\u00e4rt: Die psychodynamische Sichtweise<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“10562″ img_size=“full“ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text]In meiner Arbeit als Coach und Berater mache ich an dieser Stelle bewusst einen Schritt, den viele rein strukturorientierte Ans\u00e4tze \u00fcberspringen. Strukturver\u00e4nderungen, externe Referenzierung, symmetrisierte Schnittstellen, klare Indikatoren, bereiten den Boden. Aber sie erkl\u00e4ren nicht, warum manche Menschen trotz bester Rahmenbedingungen weiterhin nach Lob hungern, w\u00e4hrend andere davon fast unber\u00fchrt bleiben. Diese Frage ist psychodynamischer Natur, und genau hier setzt die Arbeit des Organisationsberaters, Psychotherapeuten, Executive Coachs und Autors mehrerer Fachb\u00fccher Klaus Eidenschink an, dessen Perspektive ich f\u00fcr unverzichtbar halte.<\/p>\n

Die Eltern-Kind-Dynamik<\/h3>\n

Eidenschink beschreibt sehr pr\u00e4zise, was psychologisch passiert, wenn ein Mitarbeiter Lob von seiner F\u00fchrungskraft einfordert: Durch die Forderung nach Wertsch\u00e4tzung etabliert sich zwischen Mitarbeiter und Organisation eine Eltern-Kind-Dynamik. Das Kind malt ein Bild und braucht daf\u00fcr Lob von den Eltern: „Gut gemacht!“ Die Psychologie nennt dies Validierung. Diese Beschreibung trifft den Kern dessen, was in vielen Organisationen tagt\u00e4glich passiert, ohne dass es jemandem bewusst wird: Erwachsene Mitarbeitende und ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte inszenieren unbewusst eine famili\u00e4re Dynamik, die der eigentlichen, erwachsenen Arbeitsbeziehung nicht gerecht wird.<\/p>\n

Gelungene und misslungene Verinnerlichung<\/h3>\n

Entscheidend ist dabei, was in der psychischen Entwicklung eines Menschen passiert ist. L\u00e4uft die fr\u00fche Entwicklung g\u00fcnstig, wird aus Fremdbest\u00e4tigung mit der Zeit Selbstanerkennung, die Abh\u00e4ngigkeit von Lob und das Einfordern von Wertsch\u00e4tzung durch andere werden \u00fcberfl\u00fcssig. Wenn Mitarbeitende trotz angemessener Bezahlung und trotz erwachsener Arbeitsbeziehung dennoch best\u00e4ndig zus\u00e4tzliche Best\u00e4tigung einfordern, deutet das darauf hin, dass diese Verinnerlichung nicht vollst\u00e4ndig gelungen ist.<\/p>\n

Das ist f\u00fcr die Praxis eine enorm wichtige Erkenntnis: Wenn eine Struktur\u00e4nderung, etwa die Einf\u00fchrung externer Referenzierung, bei einem Mitarbeitenden nicht sofort zu mehr Gelassenheit gegen\u00fcber Lob f\u00fchrt, ist das kein Beleg daf\u00fcr, dass die Struktur falsch ist. Es kann schlicht bedeuten, dass diese Person psychisch noch nicht an dem Punkt ist, Fremdbest\u00e4tigung durch Selbstanerkennung zu ersetzen. Als F\u00fchrungskraft oder Berater ist es hilfreich, das zu wissen, anstatt sich selbst oder das System daf\u00fcr verantwortlich zu machen.<\/p>\n

Sozialisation und der private Kontext<\/h3>\n

Warum funktioniert diese Verinnerlichung bei manchen Menschen besser als bei anderen? Ein gro\u00dfer Teil der Antwort liegt au\u00dferhalb der Organisation: Unsere Pr\u00e4gung in Bezug auf Lob beginnt nicht erst mit unserer beruflichen Laufbahn, sondern schon in der Kindheit. Viele von uns sind mit Lob aufgewachsen und haben gelernt, dass sich Erfolg wie Anerkennung von au\u00dfen anf\u00fchlt.<\/p>\n

Der d\u00e4nische Familientherapeut Jesper Juul<\/strong> hat genau daf\u00fcr den Begriff der Gleichw\u00fcrdigkeit<\/strong> gepr\u00e4gt. Er argumentiert, dass jedes Urteil \u2013 auch Lob \u2013 eine Person \u00fcber eine andere stellt und diese dadurch unterordnet. Seine Empfehlung: Statt Urteile zu f\u00e4llen, sollten wir Begeisterung teilen. Nehmen wir zum Beispiel ein Kind, das stolz auf etwas nach Hause kommt, das es geschafft hat. Anstatt zu sagen \u201edas hast du toll gemacht\u201c, k\u00f6nnen wir diese Freude direkt zur\u00fcckgeben: die Begeisterung widerspiegeln, sie mit dem Kind teilen, ohne sie zu bewerten.<\/p>\n

Was in der Kindheit angelegt wird, wirkt im Berufsleben weiter, mit sp\u00fcrbaren Folgen f\u00fcr die Organisation.<\/p>\n

Die Warnung vor einem \u201eRecht auf Best\u00e4tigung\u201c<\/h3>\n

Eidenschink vertritt eine Position, die ich in meiner eigenen Beratungst\u00e4tigkeit als sehr aufschlussreich empfinde: Es ist problematisch, wenn Mitarbeiter in einer Organisation meinen, ein Anrecht auf Best\u00e4tigung zu haben. Rein organisatorisch betrachtet ist die Wertsch\u00e4tzung f\u00fcr die geleistete Arbeit bereits im Gehalt eingepreist. Wer sich verl\u00e4sslich wertgesch\u00e4tzt f\u00fchlen m\u00f6chte, muss sich diese Wertsch\u00e4tzung zun\u00e4chst selbst geben k\u00f6nnen.<\/p>\n

Das ist allerdings kein Willensakt, den man von heute auf morgen vollzieht, sondern ein Prozess, der Zeit braucht, wie im Abschnitt zur Verinnerlichung beschrieben. Organisationen k\u00f6nnen diesen Prozess aktiv unterst\u00fctzen: durch echte Verantwortung, durch direkten Kontakt zu den Abnehmern der eigenen Arbeit, und wo die alten Muster besonders hartn\u00e4ckig sind, durch die Ermutigung, sich gezielte Unterst\u00fctzung zu holen, etwa durch Coaching<\/a>. Die Bedingungen daf\u00fcr zu schaffen, bleibt Aufgabe der Organisation, den Weg selbst gehen muss am Ende jeder Mensch f\u00fcr sich.<\/p>\n

Das klingt auf den ersten Blick hart, ist aber eigentlich eine befreiende Botschaft \u2013 sowohl f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte, die nicht mehr den Druck haben, st\u00e4ndig auf die Gef\u00fchle anderer R\u00fccksicht nehmen zu m\u00fcssen, als auch f\u00fcr Mitarbeiter, die dazu ermutigt werden, ihr Kompetenzerleben st\u00e4rker in die eigene Hand zu nehmen.<\/p>\n

Wertsch\u00e4tzung ist nicht gleich Lob<\/h3>\n

Eine Unterscheidung, die ich seitdem konsequent in meinen Sessions verwende, stammt ebenfalls aus Eidenschinks Arbeit: Wertsch\u00e4tzung bedeutet, dass man gut miteinander kommuniziert, dass man sich gesehen, geh\u00f6rt und verstanden f\u00fchlt, das passiert im erwachsenen Miteinander. Wertsch\u00e4tzung hei\u00dft nicht, f\u00fcr jeden Handgriff get\u00e4tschelt zu werden, sondern dass der Wert der eigenen Arbeit ebenso anerkannt wird wie die Tatsache, dass jeder Mensch St\u00e4rken und Schw\u00e4chen hat.<\/p>\n

F\u00fcr mich ist genau diese Unterscheidung \u2013 zwischen einer kindlichen, abh\u00e4ngigen Art, Lob anzunehmen, und einer erwachsenen, gleichberechtigten Wertsch\u00e4tzung \u2013 der eigentliche Kern dieser ganzen Debatte. Das ist viel wichtiger als die Frage, ob wir das Wort \u201eLob\u201c \u00fcberhaupt noch verwenden d\u00fcrfen.<\/p>\n

Reflexionsfragen f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/h3>\n

In meinen Coaching-Sessions gehe ich diese Fragen gemeinsam mit F\u00fchrungskr\u00e4ften durch:<\/strong><\/p>\n

\u2192 Wenn ich den Drang versp\u00fcre, jemanden zu loben, welches Gef\u00fchl steckt dann eigentlich dahinter?
\n\u2192 Bin ich tats\u00e4chlich dankbar? Bin ich stolz? Freue ich mich?
\n\u2192 Oder f\u00fchle ich mich verpflichtet, etwas zu sagen, weil \u201eman das eben so macht\u201c?
\n\u2192 Erwarte ich unbewusst etwas zur\u00fcck, Loyalit\u00e4t, Dankbarkeit, Anh\u00e4nglichkeit?<\/p>\n

Oft steckt hinter dem Lob, der Dankbarkeit, dem Stolz und der Freude ein echtes Gef\u00fchl. Diese Gef\u00fchle k\u00f6nnen und sollten geteilt werden, solange sie nicht in eine Machtdynamik verwickelt werden.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“real-gratitude-real-responsibility“][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Echte Dankbarkeit, echte Verantwortung und manchmal ein ehrliches \u201edas war toll\u201c<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“10561″ img_size=“full“ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text]Externe Referenzierung deckt die strukturelle Ebene ab, Eidenschinks Perspektive die psychodynamische. Doch was ist mit der ganz konkreten, allt\u00e4glichen zwischenmenschlichen Situation? Was, wenn eine F\u00fchrungskraft aufrichtig begeistert ist von der Arbeit eines Teammitglieds?<\/p>\n

Hier lohnt sich eine klare Trennlinie: Dankbarkeit und Anerkennung sind nicht dasselbe wie das bewertende Lob, vor dem dieser Artikel warnt. Es ist v\u00f6llig in Ordnung, ab und zu spontan und ehrlich zu sagen: \u201eIch finde, was du da gemacht hast, ist echt cool\u201c oder \u201eDas ist einfach gro\u00dfartige Arbeit.\u201c Entscheidend ist nicht, ob ein Satz wie ein Lob klingt, sondern ob er aufrichtig ist und ob er auf Augenh\u00f6he erfolgt \u2013 nicht aus einer Position der \u00dcberlegenheit heraus oder mit der unausgesprochenen Erwartung einer Gegenleistung.<\/p>\n

Ein alter Klassiker, der das schon lange wusste<\/h3>\n

Interessanterweise findet sich diese Kernidee der Aufrichtigkeit bereits vor fast neunzig Jahren in einem der einflussreichsten B\u00fccher zur menschlichen Kommunikation \u00fcberhaupt: Dale Carnegies \u201eWie man Freunde gewinnt“ (im Original „How to Win Friends and Influence Peoplei\u201c<\/em>, 1936). Eine von Carnegies Grundregeln lautet, mit ehrlicher Wertsch\u00e4tzung statt mit Kritik zu beginnen. Er warnt au\u00dferdem eindringlich davor, Lob durch ein nachgestelltes \u201eaber\u201c zu entwerten. Wenn du jemanden lobst und es im n\u00e4chsten Atemzug gleich wieder relativierst, machst du die Anerkennung komplett zunichte und wirkst unaufrichtig.<\/p>\n

Der entscheidende Unterschied bleibt die Haltung, nicht die Formulierung<\/h3>\n

Ein Fehler, den ich oft in Sessions beobachte: Die Leute lernen, \u201eDanke\u201c statt \u201eTolle Leistung\u201c zu sagen, und verwechseln das mit einer echten Ver\u00e4nderung. Sie behalten die gleiche innere Haltung bei, n\u00e4mlich die eines Richters, der \u00fcber die Arbeit eines anderen urteilt, nur eben in freundlicherer Verpackung. Mitarbeitende sind sensibel, sie erkennen sofort, ob hinter einer Formulierung echte Wertsch\u00e4tzung steht oder ob es lediglich eine kosmetisch umformulierte Bewertung ist. Deshalb arbeite ich in meinen Coaching-Sitzungen weniger an Formulierungen als an der inneren Haltung von F\u00fchrungskr\u00e4ften: Kommt die Aussage aus echter Freude oder Dankbarkeit? Oder soll sie eine Machtposition best\u00e4tigen und Abh\u00e4ngigkeit erzeugen?<\/p>\n

Mehr Verantwortung ist die st\u00e4rkste Form der Wertsch\u00e4tzung<\/h3>\n

Wenn eine F\u00fchrungskraft erkennt, dass jemand hervorragende Arbeit leistet, die dem Unternehmen oder dem Team wirklich zugutekommt, sollte diese Person mehr Verantwortung bekommen. Mehr Verantwortung ist die st\u00e4rkste Form der Wertsch\u00e4tzung, die eine Organisation aussprechen kann. Sie hat mehr Gewicht als jedes Schulterklopfen. Sie sagt: \u201eIch vertraue dir genug, um dir mehr Entscheidungsspielraum, mehr Gestaltungsfreiheit und mehr Einfluss zu geben.\u201c
\nWie wirkungsvoll dieser Hebel ist, sehe ich immer wieder in meiner Projektarbeit. Teams, denen echte Verantwortung \u00fcbertragen wird, nicht nur als Lippenbekenntnis, sondern mit tats\u00e4chlicher Entscheidungsbefugnis, entwickeln eine v\u00f6llig andere Dynamik. Sie \u00fcbernehmen Eigenverantwortung, denken wie Unternehmer und l\u00f6sen Probleme eigenst\u00e4ndig.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“rethinking-leadership“][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

F\u00fchrung neu verstehen: Rahmenbedingungen schaffen statt Menschen reparieren<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“10563″ img_size=“full“ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text]Ein zentrales Missverst\u00e4ndnis moderner F\u00fchrung ist die Annahme, es sei Aufgabe von F\u00fchrungskr\u00e4ften, Menschen zu motivieren oder emotional zu reparieren. Die Verantwortung liegt woanders: darin, Rahmenbedingungen zu schaffen<\/strong>, in denen Eigenverantwortung und Leistungsf\u00e4higkeit entstehen k\u00f6nnen<\/a><\/strong>.<\/p>\n

Eine provokante, aber wichtige Erkenntnis aus meiner Beratungspraxis: Wenn du dich weiterhin von dem Bed\u00fcrfnis nach Lob bei deinen Entscheidungen leiten l\u00e4sst, verst\u00e4rkst du genau das Problem, das ich zu Beginn beschrieben habe. Eine F\u00fchrungskraft, die Zeit und Energie darauf verwendet, die emotionale Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter zu befriedigen<\/a>, arbeitet nicht an den strukturellen Ursachen mangelnder Leistung. Gleichzeitig haben F\u00fchrungskr\u00e4fte aber auch ihre eigene Autonomie. Wer stattdessen direkte Kontakte zu Kunden schafft, stabile Prozesse aufsetzt und Indikatoren gemeinsam vereinbart, wie im Abschnitt zur externen Referenzierung beschrieben, k\u00fcmmert sich sehr wohl um seine Leute, nur eben strukturell statt emotional. Es ist nicht ihre Aufgabe, daf\u00fcr zu sorgen, dass es Mitarbeitenden im Sinne externer Best\u00e4tigung emotional gut geht. Ihre Aufgabe liegt darin, dass das Unternehmen erfolgreich ist. Als Kollateralnutzen entsteht daraus die Unabh\u00e4ngigkeit und Kompetenzerleben der Mitarbeitenden.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“how-to-put-this-into-practice“][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Praktisches Vorgehen: wie du das in deinem Team umsetzen kannst<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“30px“][vc_single_image image=“10564″ img_size=“full“ qode_css_animation=““][vc_empty_space height=“45px“][vc_column_text]<\/p>\n

Schritt 1: \u00c4ndere zuerst die Rahmenbedingungen, statt nur aufzukl\u00e4ren<\/h3>\n

Der h\u00e4ufigste Fehler, den ich in Organisationen sehe: Man beginnt mit Aufkl\u00e4rungsarbeit, bevor die Strukturen ver\u00e4ndert wurden<\/a>. Solange Mitarbeitende weiterhin keine direkte R\u00fcckmeldung von ihren Kunden bekommen und Entscheidungen \u00fcber ihre K\u00f6pfe hinweg getroffen werden, verpufft jede Erkl\u00e4rung.<\/p>\n

Konkrete Ma\u00dfnahmen:<\/strong><\/p>\n

\u2192 Den direkten Kundenkontakt und gemeinsame Kennzahlen ausbauen:<\/strong> Auf dem aufbauen, was im Abschnitt \u00fcber externe Referenzierung beschrieben ist, und das zun\u00e4chst fl\u00e4chendeckend einf\u00fchren
\n\u2192 Stabile Prozesse etablieren:<\/strong> transparente Dashboards, iterative Arbeitsweisen, regelm\u00e4\u00dfige Sessions mit den tats\u00e4chlichen Nutzern der Arbeit<\/p>\n

Schritt 2: Psychodynamik mitdenken, nicht wegstrukturieren<\/h3>\n

Bevor du mit einem Team \u00fcber die neuen Rahmenbedingungen sprichst, lohnt es sich, kurz intern zu pr\u00fcfen: Wer im Team scheint besonders auf Lob angewiesen zu sein? Wo k\u00f6nnte sich zwischen einem Vorgesetzten und einem Mitarbeiter eine Eltern-Kind-Dynamik eingeschlichen haben? Hier geht es nicht darum, Einzelpersonen zu beurteilen, sondern darum, realistisch einzusch\u00e4tzen, wo Widerstand gegen strukturelle Ver\u00e4nderungen herkommen k\u00f6nnte, und die Menschen dabei mit mehr Geduld zu unterst\u00fctzen.<\/p>\n

Schritt 3: Aufkl\u00e4rung nur bei Bedarf<\/h3>\n

Erst wenn eine L\u00fccke entsteht \u2013 wenn jemand ausdr\u00fccklich um Lob bittet oder sich verunsichert f\u00fchlt, weil die \u00fcbliche Best\u00e4tigung ausbleibt \u2013, ist es Zeit f\u00fcr ein kl\u00e4rendes Gespr\u00e4ch. Dann erkl\u00e4rst du, warum du die Dinge anders machst, was du stattdessen tust und dass es hier nicht darum geht, Anerkennung vorzuenthalten, sondern um echte, erwachsene Eigenverantwortung.<\/p>\n

Schritt 4: \u00dcbertrage das Denken auf Praktiken, Rituale und Systeme<\/h3>\n

Das Bed\u00fcrfnis nach Lob zeigt sich nicht nur in direkten Interaktionen, sondern ist auch fest in organisatorischen Systemen verankert:<\/strong><\/p>\n

\u2192 Bonussysteme, die auf subjektiver Bewertung durch Vorgesetzte basieren
\n\u2192 Leistungsbeurteilungen, bei denen Vorgesetzte \u00fcber Mitarbeiter urteilen
\n\u2192 360-Grad-Feedback, das zu einem Beliebtheitswettbewerb wird
\n\u2192 Mitarbeiter-des-Monats-Programme, die extrinsische Motivation f\u00f6rdern<\/p>\n

Um konsequent zu bleiben, m\u00fcssen auch diese Systeme hinterfragt und bei Bedarf neu gestaltet werden.<\/p>\n

Genauso lohnt sich ein regelm\u00e4\u00dfiger Blick zur\u00fcck: Wirkt die externe Referenzierung wirklich, oder schleicht sich Lob \u00fcber Umwege wieder ein, etwa als \u00fcbertriebenes Feiern in Meetings oder als Dauerlob in Team-Chats? Diese Pr\u00fcfung geh\u00f6rt in die bestehenden Retro- oder Review-Routinen, nicht als einmaliger Kraftakt, sondern als fester Bestandteil.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““ anchor=“conclusion“][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Fazit: Lob als F\u00fchrungsinstrument braucht Struktur, kein Verbot<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text]Der reflektierte Umgang mit Lob ist kein Nischenthema, er ist ein Lackmustest daf\u00fcr, wie ernst eine Organisation es mit Eigenverantwortung, Autonomie und erwachsener Zusammenarbeit meint.<\/p>\n

Organisationsdynamisch (strukturell)<\/strong> gilt: Lob an sich ist nicht sch\u00e4dlich, sondern seine \u00fcberh\u00f6hende, infantilisierende und macht-instrumentalisierte Form. Externe Referenzierung, symmetrisierte Schnittstellen und echte Verantwortungs\u00fcbertragung sind die wirksamsten Hebel, um Abh\u00e4ngigkeit von hierarchischer Best\u00e4tigung abzubauen und Selbstwirksamkeit erfahrbar zu machen.<\/p>\n

Psychodynamischer <\/strong>gilt: Struktur\u00e4nderungen allein reichen nicht, weil Menschen unterschiedlich weit in der Verinnerlichung von Selbstanerkennung sind. Die Eltern-Kind-Dynamik, die sich unbewusst zwischen Mitarbeitenden und F\u00fchrungskr\u00e4ften einspielen kann, l\u00e4sst sich nicht wegorganisieren, sie muss verstanden, benannt und geduldig begleitet werden. Wer glaubt, ein Recht auf Best\u00e4tigung zu haben, braucht daf\u00fcr eher Begleitung auf dem Weg zu einem kl\u00e4renden Perspektivwechsel als eine neue Prozesslandschaft, die das Problem allein l\u00f6sen soll.<\/p>\n

Und was den menschlichen Aspekt angeht,<\/strong> gilt auch heute noch, was schon vor fast neunzig Jahren zutraf: Ein ehrliches, spontanes „Das war richtig gute Arbeit“ ist kein R\u00fcckfall in alte Machtmuster, solange es aus echter Freude kommt und nicht aus dem Bed\u00fcrfnis, jemanden abh\u00e4ngig zu halten. Aufrichtigkeit war schon bei Carnegie die entscheidende Zutat \u2013 und sie ist es bis heute geblieben.<\/p>\n

Mein Appell an F\u00fchrungskr\u00e4fte, Personalverantwortliche und Transformationsleiter: Hinterfragt, wie selbstverst\u00e4ndlich Lob mittlerweile geworden ist, aber tauscht es nicht gegen ein neues Dogma ein.<\/p>\n

\u2192 Erstens: Schaffe die Strukturen, die echte Selbstwirksamkeit erst m\u00f6glich machen
\n\u2192 Zweitens: Nimm die psychodynamischen Muster ernst \u2013 sie zeigen sich in jedem Team anders
\n\u2192 Drittens: Erlaube dir, menschlich und ehrlich zu bleiben, auch wenn das manchmal einfach nur bedeutet zu sagen: Das war wirklich gute Arbeit<\/p>\n

F\u00fchrung ist kein Privileg, sondern ein Dienst am Wachstum anderer Menschen. Und dieser Dienst besteht nicht darin, Menschen zu beurteilen, sondern darin, die Voraussetzungen zu schaffen, unter denen sie wachsen k\u00f6nnen \u2013 strukturell wie psychisch.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“100px“][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=““ row_type=“row“ use_row_as_full_screen_section=“no“ type=“full_width“ angled_section=“no“ text_align=“left“ background_image_as_pattern=“without_pattern“ z_index=““][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n

Lass uns sprechen<\/h2>\n

[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“15px“][vc_column_text]Wenn du feststellst, dass dein Team ohne st\u00e4ndige Best\u00e4tigung unruhig wird, oder wenn du gar nicht aufh\u00f6ren kannst, Leute zu loben, ist das selten eine Charaktereigenschaft, sondern meist ein Zeichen daf\u00fcr, dass es an Struktur mangelt.<\/p>\n

In einem ersten Gespr\u00e4ch schaue ich gemeinsam mit dir, wo die wirklichen Ansatzpunkte in deiner Organisation liegen. Kostenlos und ganz unverbindlich.[\/vc_column_text][vc_empty_space height=“50px“]\n

\n

<\/p>

    <\/ul><\/div>\n
    \n
    \n<\/fieldset>\n
    \n\t
    \n\t\t
    \n\t\t\t

    <\/span>\n\t\t\t<\/p>\n\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n\t

    \n\t\t
    \n\t\t\t

    <\/span>\n\t\t\t<\/p>\n\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n<\/div>\n

    \n\t
    \n\t\t
    \n\t\t\t

    <\/span>\n\t\t\t<\/p>\n\t\t<\/div>\n\t<\/div>\n\t

    \n\t\t
    \n\t\t\t